我怎样才能了解我买的基金的走向？
佳都真正开始超常规发展，要归结到它与资本运作结下的3段不解之缘。
佳都的第一段“资本姻缘”应该说是受了英迈（Ingram Micro）的“刺激”。1998年，全球最大的电子分销商英迈通过购并新加坡电子资源公司，直接控制了电子资源在中国的子公司怡海电子，在中国成立了英迈国际（中国）公司。 英迈的入局给国内分销业中带来极大的冲击，也让包括佳都国际在内的IT分销企业看到了危机。如果还依靠原始资本的积累滚动发展，佳都国际必然会落伍。于是，我们打算把与国际大分销企业合作当作企业资本运作的突破口。
怡海变成英迈，英特尔在其中当了红娘。怡海当时销售很多英特尔的CPU，其实力的增强可以帮助英特尔更快...全部
佳都真正开始超常规发展，要归结到它与资本运作结下的3段不解之缘。
佳都的第一段“资本姻缘”应该说是受了英迈（Ingram Micro）的“刺激”。1998年，全球最大的电子分销商英迈通过购并新加坡电子资源公司，直接控制了电子资源在中国的子公司怡海电子，在中国成立了英迈国际（中国）公司。
英迈的入局给国内分销业中带来极大的冲击，也让包括佳都国际在内的IT分销企业看到了危机。如果还依靠原始资本的积累滚动发展，佳都国际必然会落伍。于是，我们打算把与国际大分销企业合作当作企业资本运作的突破口。
怡海变成英迈，英特尔在其中当了红娘。怡海当时销售很多英特尔的CPU，其实力的增强可以帮助英特尔更快扩大市场份额。当时微软在中国也面临着同样的问题，急需力量强大的分销渠道扩大它的市场销量。
佳都因而最终成为微软扶植的对象。
在谈判桌上，微软为佳都请来了4个可能的合作伙伴，面对这些年销售额都在150亿到200亿美元之间国际巨型分销企业，虽然佳都的规模简直“微不足道”，但我们也知道自己的价值所在，那就是身后潜力巨大的中国市场。
但是首次谈判进展并不顺利，经过6、7个月的谈判，佳都和全球第3大电子分销企业CHS草签了协议，没想到后者随后突然发生财务危机，谈判前功尽弃。正在一筹莫展之际，苹果电脑又为佳都牵起了第2根红线，这次是新加坡大众电子（NEL）。
大众电子是全球第5大OEM厂商，分销商和OEM厂商的结合提供了一个理想的供应链整合的概念，只花了两三个月时间，合资框架就敲定了。
1999年底，大众电子与佳都国际在新加坡签定合资协议，成立广州佳杰科技有限公司。
大众电子出资3100万美元，占50。1%的股份。佳都国际把部分电子分销业务和系统集成业务注入到佳杰科技中，占49。9%的股份。至此诞生了佳杰科技，笔者也完成了与资本的第一次“亲密接触”。
在接下来的资本运作中，佳杰变成了主角。
佳杰的第2段“资本姻缘”不能不说有运气的成分。2000年11月，全球最大的供应链管理服务供应商旭电企业（SOLECTRON）以24亿美元的现金收购了大从电子公司，从2001年1月1日起，佳都国际集团与大从电子在中国的合资企业佳杰科技公司的合资方也自然而然转变为旭电。
不过，没有先前与大从电子的合作，也不可能有“好事送上门”。事实证明，向资本寻求合作的路走对了。
旭电在2000年《财富》500强排行榜中位居139位，在2000年硅谷企业的排名中，列第四位。
旭电接受大众电子所持的50。1%佳杰科技股份之后，建议进一步整合佳杰科技。随后，佳都国际把所有的分销、系统集成和支持服务业务全部注入佳杰科技，佳都国际的股份由原来的49。9%上升到67%，旭电的股份由50。
1%下降到33%。佳都国际变成资产控股公司，实际业务转到了合资的佳杰科技。
佳杰与资本的第3段姻缘在2001年8月。佳杰科技与同属旭电企业旗下的新加坡挂牌公司ECS控股完成合并，合并后的新公司中文名称为佳杰科技，英文名称为ECS，股票代码ECSH,其主要业务是信息产品电子分销和支持服务。
合并后，ECS成为亚太地区最大的电子分销服务企业之一，二级代理商/客户的数量超过8000个。
上市近2年的时间里，笔者深深感到，佳杰具备了更强的竞争实力和对发展资源的调动能力。在1999年，我们要向银行贷款，差不多是把所有的东西都抵押给银行，银行还不大受理。
而现在，也就是一、两个月以前，我们向银行贷款，日本住友等3家给了我们6000万美金，这是一个非常大的转变，通过和资本风险投资的合并，从产品基金到资本基金，给我们整个企业带来的最大变化是资信稳定得到了改变。
金融资本和产业资本的结合，可以使成长企业和风险投资价值都得到巨大的放大。佳杰的业务量在最近4年翻了将近5倍，市场占有率从第4排到现在的第2，就是整个战略风险投资整合的结果。资本市场的成功运作让佳杰实实在在地尝到了甜头，也更加让我们看清了，中国高增长的市场只有在强有力的资金和优秀管理的支持下，才能培植出最好的企业价值。
资本运作带来了什么？
走向资本市场，为佳杰带来了3个方面的显著提高。
首先是综合实力得到迅速提高。合资之前，佳都国际只能说是一个规模不大的民营高科技企业，通过合资和上市，无论从佳杰科技的股东构成还是人员结构上，都已经转变成一个国际化、专业化的跨国公司。
这也是国内企业走向国际企业不多的范例。作为国内电子分销业界在海外上市的第2家企业（第一家是神州数码），佳杰科技在股市上有相当不错的表现。去年，佳杰科技从600多家新加坡主板上市公司中脱颖而出，被第一波士顿评为新加坡10家最有潜力的上市公司之一。
其次，佳杰科技引进了国际化的管理团队。佳杰科技内部营运团队，包括财务、信用管理、技术支持等方面，已经非常国际化了，有许多来自新加坡、香港、台湾的员工加盟。国内的很多企业都是“跑马圈地型”的，先圈完地，种什么粮食、能收多少回头再说。
只要整个行业市场活跃，找到一个好产品或者抓住一个好机遇，企业就上去了；但是，往往上得快，跌得也快，大势一过，企业马上就走下坡路。相比之下，新加坡等地市场经济已经很成熟了，那些生存下来的企业都是管理适应能力极强的企业。
而国际化的管理团队带来的先进经验，对保证企业长期健康发展十分关键。
最后，佳杰科技的市场营运和市场规范得到了极大加强。母公司佳都国际1997年时，就请安达信做会计审计。当时的国内企业，不要说去找国际的5大会计师事务所，就是找国内会所的做审计的也不多。
笔者以为，这也为佳杰后来这么快就能够跟国际接轨和在新加坡主板挂牌上市打下了坚实基础。而国外上市给企业财务透明度和企业实力提出了更高的要求。这样就建立起相辅相成的良性循环机制。
资本运作的新突破口
2001年，佳杰科技在新加坡合并上市的同一年，国内其它几大分销企业掀起融资上市热潮：神州数码在我国香港分拆上市，和光也通过控股国内上市公司“北商技术”买壳上市，并将股票更名为“和光商务”。
与此同时，1999至2000年，互联网的浪潮从海外席卷到中国，戴尔的直销模式、试图跳过中间商直接将生产厂商与消费者联系起来的电子商务、IT供应链扁平化趋势使得竞争日益激烈，IT渠道企业的利润越来越稀薄。
因此，佳杰必须寻找新的突破点。我们决定在与旭电合资的优势资源基础上，进一步整合供应链。从供应链层面讲，中国IT渠道企业要么走供应链前向一体化，即向供应链上游的设计、生产、制造整合；要么走供应链后向一体化，即向供应链下游的零售、直接销售整合。
旭电在生产设计方面世界领先的地位让佳杰决定选择前者，即向上游整合，为客户提供从设计、生产到分销、配送和服务的一体化道路。
方向明确后，2001年，佳杰科技秉承了公司亚太区成熟的业务模式，第一个把增值分销模式带进中国，在国内成立了增值分销中心，在北京、广州、上海建立了服务体系。
佳杰科技的增值分销战略具体就是为中小型的增值经销企业、专业的软件开发商、中小型的系统集成商提供从产品、资金、物流到技术方案、市场推广一条龙的“一站式”供应链管理服务。
经过这样一个整合，佳杰带给上下游股东的是一个新的、完整的供应链管理业务模式，即从生产、制造同步到分销、服务。
这样的新模式，确实产生了一个很好的效果，今天佳杰可以说是整个亚太地区第2大IT产品供应链的供应商。
从2001年到2002年，在集中精力建设增值分销的同时，我们又开始着手对结构老化的海量分销部门动手术。
调整前，海量分销部门的组织结构是一个品牌一个事业部，例如，惠普事业部既做笔记本电脑，也做PC和外设。由于一个事业部代理多种产品，销售人员无法对某一类市场均有清晰的了解，往往会错过一些新的商业机会。
另一方面，产品不同，销售渠道也会有所不同，多产品销售模式不但使销售人员难以与每一类渠道进行全面沟通，无法获得准确的渠道信息，同时也难以满足用户多品牌的需求。
为此，在去年年底今年年初，佳杰对原有模式进行了大规模的调整，新的模式按照产品种类，将海量业务分为5个事业部：系统产品事业部、移动产品事业部、电脑外设产品事业部、数码通信及影像产品事业部、软件产品事业部。
这种模式更有利于整合资源、提升效率、降低成本，因此使渠道有信心与分销商进行更深入的合作。目前这种模式的成效已非常明显，调整后IBM及惠普笔记本电脑的销量都已开始呈现大规模增长的态势。
有了海量分销和增值分销作为资本运作的补充，佳杰的运作就更加稳健了。
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