公司员工入深户企业需具备哪些条件？

国有企业人力资源开发与管理中存在的问题

南华大学船山学院毕业设计 ( 或论文 ) 第 13 页 共 17 页 源的内外部的机遇与威胁， 制定必要的人力资源管理的政策和措施。 在人力资源 管理职能中， 人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能， 它是企业人力 资源管理各职能的联系纽带。 要做好人力资源规划， 首先要了解企业的战略决策， 经营环境和企业内部人力资源的状况， 因为企业发展的不同阶段对人力资源的配 置会提出不同的要求。 因此， 人力资源管理部门要在调查研究的基础上， 对企业 人力资源需求与供给的数量、 质量、 层次结构进行分析和预测， 据此制订人力资 源管理与开发的总体计划和分阶段、 分部门的配置方案， 并认真...全部

   南华大学船山学院毕业设计 ( 或论文 ) 第 13 页 共 17 页 源的内外部的机遇与威胁， 制定必要的人力资源管理的政策和措施。 在人力资源 管理职能中， 人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能， 它是企业人力 资源管理各职能的联系纽带。
   要做好人力资源规划， 首先要了解企业的战略决策， 经营环境和企业内部人力资源的状况， 因为企业发展的不同阶段对人力资源的配 置会提出不同的要求。 因此， 人力资源管理部门要在调查研究的基础上， 对企业 人力资源需求与供给的数量、 质量、 层次结构进行分析和预测， 据此制订人力资 源管理与开发的总体计划和分阶段、 分部门的配置方案， 并认真实施， 最后对人 力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。
   3。4 ． 建立以竞争机制为主体的人才使用机制。 一些国有企业在人才的选拔任 用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题， 限制了企业员工个人的职业生涯 发展和企业长远发展。
  随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提 高， 企业应根据企业发展的要求， 制定以任职资格为基本条件的， 以竞争上岗和 岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制， 及时发现和使用人才。
   在国有企业 人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下， 实行竞争上岗的形 式， 有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出， 调动员工长期沉淀的积极性 和工作热情， 使之看到企业和员工共同发展的前景。
   岗位交流， 目的是通过多岗 位锻炼和培养人才， 提高人才的综合素质， 这样， 既有利于丰富人才的工作经验， 发掘人才潜在的能力， 又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪， 防止一些重要岗 位不良现象的发生。
   3。5 ． 建立以绩效考评为主的分配激励机制。 激励与约束机制是人力资源管理 的核心内容， 它通过制定科学的员工考核办法和收入分配制度来实现。 国有企业 传统人事考核侧重于对员工定性的， 静态的考核， 导致考核过程和结果的形式化。
   现代绩效考核制度与传统人事考核最大的区别是把考核当成一个动态的循环的 管理过程，采用目标管理的方法，通过计划、沟通、评价和反馈四个阶段，促进 工作改善和员工的成长。 而考核结果的运用， 一方面是在员工职业发展系统方面， 它为表现优良的员工提供了晋升、 职位轮换、 培训等发展机会； 另一方面在薪酬 系统方面， 通过提高工资和奖励的办法激发员工的工作热情和动力。
   同时， 通过 惩罚的办法约束员工的不良表现，促进其改进工作。 如果说绩效考核制度是通过部门科学化管理来满足员工自我实现的需要， 收 南华大学船山学院毕业设计 ( 或论文 ) 第 14 页 共 17 页 入分配制度则是通过使企业利益和员工切身利益密切相关来激励员工的内在动 力。
  传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单 一， 激励作用欠佳。 随着现代企业制度的发展， 收入分配制度趋向于采用按劳分 配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。
  主要表现在：第一，强调 在职务分析的基础上制定基本工资， 使每一岗位的价值和贡献大小更加明了； 第 二， 强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案， 使员工的超额劳动得到合理回 报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案， 实现人力资本收益。
   3。6。 建立企业发展战略与职工职业生涯相结合的人才培训机制。 培训是人力 资本增值的重要途径， 是企业组织效益提高的重要过程。 国有企业应根据长远发 展的需要， 把职工的教育培训作为一个系统工程， 提升到企业战略发展的层面上 来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。
  尤其要重视创新能力 的培养， 树立职工的创新观念， 激发职工在实践中学习的能力和创造潜能， 最大 限度地开发人力资源的潜力。 为此， 国有企业的培训工作不仅要满足企业生产经 营管理和战略发展的需要， 而且要与企业员工职业生涯发展结合起来。
   员工职业 生涯发展一般经历建立期、 职业中期、 和职业后期三大阶段。 对于刚走向工作岗 位， 处于职业生涯建立期的员工， 企业应将在职培训与脱产培训结合起来， 既要 进行专业技能培训又要进行企业文化和价值观念的培训。
   结合企业发展战略， 帮 助员工设计自己的职业生涯计划， 使他们认识到企业可以为其提供更多成长发展 的机会， 用职业前景来降低他们流动的倾向。 在员工职业生涯中期阶段， 他们完 成了个人早期成长， 各方面走向成熟， 具备了较高的业务素质和工作能力， 成为 企业的骨干。
   这一时期， 企业应以在职培训为主， 通过工作轮换或其他形式的短 期培训为主， 丰富他们的工作内容， 为其提供更多成长的机会， 满足其自我实现 的需要。 对于那些成功地经历了职业中期阶段的员工来说， 这时他们已经成为企 业的“元老”， 他们以丰富的工作经验和骄人的业绩， 向企业证明了自身的价值。
   这时企业可以让他们成为年轻人的“导师”， 将自己的知识和经验传授给年轻员 工，并在传授知识过程中充实自己，实现价值，为企业的发展作贡献。 3。7 ． 培育企业文化， 增强企业员工的凝聚力。
   企业文化是企业在长期的生产 经营实践中逐步形成的共同的文化观点， 是由企业领导者倡导， 为全体职工所认 南华大学船山学院毕业设计 ( 或论文 ) 第 15 页 共 17 页 同的本企业的群体意识和行为准则， 它支配着企业及其职工的行为趋向。
   先进的 企业文化是对职工最好的精神激励， 它是企业的灵魂所在。 企业要通过培育富有 本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。 职工在这种文化理 念影响下， 将企业的昌盛作为共同的目标， 并且在实际工作中， 发挥良好的团队 精神， 使职工之间取长补短， 将个人才能体现在集体中， 集体又充分发挥个体优 势， 让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。
   当前， 国有企业在塑造企业文 化时，要突出“特色”、体现“个性”，经营较好的盈利企业，塑造企业文化应 使职工居安思危； 产品转型、 体制改组的企业， 塑造企业文化要突出创新改革思 想； 亏损和负债严重的企业， 塑造企业文化要注重引导职工发扬主人翁精神， 激 发职工在困境中奋斗的积极性。
   3。8 借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。 外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如 高管亲笔签名的生日贺卡、 祝贺信和慰问信、 集体召开的庆祝晚会、 退休员工在 本企业内的历年业绩展示活动等， 都可谓是企业人文化关怀的不凡之笔。
   国企应 适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感。 人力资源管理不像生产、 销售、 财务管理有立竿见影的效果， 它的影响是延 时的， 或许在位的高管们还看不到它发挥威力就已离任。
   实际上， 它是现代企业 的核心管理之一， 其重要战略地位早已被国际社会认可。 美国的企业广泛接受密 歇根大学商学院乌里奇教授提出的将人力资源管理职能划分为战略经营伙伴、 行 政管理专家、 员工激励者以及变革推动者四大角色的观念。
   从历史和国际发展的 双重角度来看， 国企的领导者不仅要重视人力资源管理的重要战略地位， 还应参 与到它的建设当中。 综上所述， 人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面， 我们要树立人 力资源是第一资源， 人才是人力资源的核心力量的新理念。
   努力建立起一套与我 国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合 理使用人才， 培养和开发优秀人才， 充分调动企业经营者、 专业技术人员和广大 职工积极性的国有企业人力资源管理新机制， 实现人力资源的最优配置， 促进企 业可持续发展。
   南华大学船山学院毕业设计 ( 或论文 ) 第 16 页 共 17 页 参考文献 [1] 张德．人力资源开发与管理 [M] ．清华大学出版社， 2003。
   [2] 戴维·沃尔里奇．人力资源教程 [M] ．新华出版社， 1999。 [3]R·韦恩·蒙迪．人力资源管理 [M] ．经济科学出版社， 2001 ． [4] 冯虹．现代企业人力资源管理 [M] ．经济管理出版社， 2002 ． [5] 陈雷 。
   国有企业财务管理中存在的问题及对策 [J]。 职业圈 ,2007(14) [6] 倪青 。 浅析国有企业人力资源管理 [J]。 企业经济 ,2008(10) [7] 王淑晶 。
   国有企业人力资源管理存在的问题及对策 [J]。 学术交流 ,2006(10) [8] 卢修富 。 浅谈企业用人之道 [J]。 陕西省行政学院报， 2004 ， (2) 南华大学船山学院毕业设计 ( 或论文 ) 第 13 页 共 17 页 源的内外部的机遇与威胁， 制定必要的人力资源管理的政策和措施。
   在人力资源 管理职能中， 人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能， 它是企业人力 资源管理各职能的联系纽带。 要做好人力资源规划， 首先要了解企业的战略决策， 经营环境和企业内部人力资源的状况， 因为企业发展的不同阶段对人力资源的配 置会提出不同的要求。
   因此， 人力资源管理部门要在调查研究的基础上， 对企业 人力资源需求与供给的数量、 质量、 层次结构进行分析和预测， 据此制订人力资 源管理与开发的总体计划和分阶段、 分部门的配置方案， 并认真实施， 最后对人 力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。
   3。4 ． 建立以竞争机制为主体的人才使用机制。 一些国有企业在人才的选拔任 用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题， 限制了企业员工个人的职业生涯 发展和企业长远发展。
  随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提 高， 企业应根据企业发展的要求， 制定以任职资格为基本条件的， 以竞争上岗和 岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制， 及时发现和使用人才。
   在国有企业 人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下， 实行竞争上岗的形 式， 有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出， 调动员工长期沉淀的积极性 和工作热情， 使之看到企业和员工共同发展的前景。
   岗位交流， 目的是通过多岗 位锻炼和培养人才， 提高人才的综合素质， 这样， 既有利于丰富人才的工作经验， 发掘人才潜在的能力， 又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪， 防止一些重要岗 位不良现象的发生。
   3。5 ． 建立以绩效考评为主的分配激励机制。 激励与约束机制是人力资源管理 的核心内容， 它通过制定科学的员工考核办法和收入分配制度来实现。 国有企业 传统人事考核侧重于对员工定性的， 静态的考核， 导致考核过程和结果的形式化。
   现代绩效考核制度与传统人事考核最大的区别是把考核当成一个动态的循环的 管理过程，采用目标管理的方法，通过计划、沟通、评价和反馈四个阶段，促进 工作改善和员工的成长。 而考核结果的运用， 一方面是在员工职业发展系统方面， 它为表现优良的员工提供了晋升、 职位轮换、 培训等发展机会； 另一方面在薪酬 系统方面， 通过提高工资和奖励的办法激发员工的工作热情和动力。
   同时， 通过 惩罚的办法约束员工的不良表现，促进其改进工作。 如果说绩效考核制度是通过部门科学化管理来满足员工自我实现的需要， 收 南华大学船山学院毕业设计 ( 或论文 ) 第 14 页 共 17 页 入分配制度则是通过使企业利益和员工切身利益密切相关来激励员工的内在动 力。
  传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单 一， 激励作用欠佳。 随着现代企业制度的发展， 收入分配制度趋向于采用按劳分 配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。
  主要表现在：第一，强调 在职务分析的基础上制定基本工资， 使每一岗位的价值和贡献大小更加明了； 第 二， 强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案， 使员工的超额劳动得到合理回 报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案， 实现人力资本收益。
   3。6。 建立企业发展战略与职工职业生涯相结合的人才培训机制。 培训是人力 资本增值的重要途径， 是企业组织效益提高的重要过程。 国有企业应根据长远发 展的需要， 把职工的教育培训作为一个系统工程， 提升到企业战略发展的层面上 来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。
  尤其要重视创新能力 的培养， 树立职工的创新观念， 激发职工在实践中学习的能力和创造潜能， 最大 限度地开发人力资源的潜力。 为此， 国有企业的培训工作不仅要满足企业生产经 营管理和战略发展的需要， 而且要与企业员工职业生涯发展结合起来。
   员工职业 生涯发展一般经历建立期、 职业中期、 和职业后期三大阶段。 对于刚走向工作岗 位， 处于职业生涯建立期的员工， 企业应将在职培训与脱产培训结合起来， 既要 进行专业技能培训又要进行企业文化和价值观念的培训。
   结合企业发展战略， 帮 助员工设计自己的职业生涯计划， 使他们认识到企业可以为其提供更多成长发展 的机会， 用职业前景来降低他们流动的倾向。 在员工职业生涯中期阶段， 他们完 成了个人早期成长， 各方面走向成熟， 具备了较高的业务素质和工作能力， 成为 企业的骨干。
   这一时期， 企业应以在职培训为主， 通过工作轮换或其他形式的短 期培训为主， 丰富他们的工作内容， 为其提供更多成长的机会， 满足其自我实现 的需要。 对于那些成功地经历了职业中期阶段的员工来说， 这时他们已经成为企 业的“元老”， 他们以丰富的工作经验和骄人的业绩， 向企业证明了自身的价值。
   这时企业可以让他们成为年轻人的“导师”， 将自己的知识和经验传授给年轻员 工，并在传授知识过程中充实自己，实现价值，为企业的发展作贡献。 3。7 ． 培育企业文化， 增强企业员工的凝聚力。
   企业文化是企业在长期的生产 经营实践中逐步形成的共同的文化观点， 是由企业领导者倡导， 为全体职工所认 南华大学船山学院毕业设计 ( 或论文 ) 第 15 页 共 17 页 同的本企业的群体意识和行为准则， 它支配着企业及其职工的行为趋向。
   先进的 企业文化是对职工最好的精神激励， 它是企业的灵魂所在。 企业要通过培育富有 本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。 职工在这种文化理 念影响下， 将企业的昌盛作为共同的目标， 并且在实际工作中， 发挥良好的团队 精神， 使职工之间取长补短， 将个人才能体现在集体中， 集体又充分发挥个体优 势， 让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。
   当前， 国有企业在塑造企业文 化时，要突出“特色”、体现“个性”，经营较好的盈利企业，塑造企业文化应 使职工居安思危； 产品转型、 体制改组的企业， 塑造企业文化要突出创新改革思 想； 亏损和负债严重的企业， 塑造企业文化要注重引导职工发扬主人翁精神， 激 发职工在困境中奋斗的积极性。
   3。8 借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。 外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如 高管亲笔签名的生日贺卡、 祝贺信和慰问信、 集体召开的庆祝晚会、 退休员工在 本企业内的历年业绩展示活动等， 都可谓是企业人文化关怀的不凡之笔。
   国企应 适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感。 人力资源管理不像生产、 销售、 财务管理有立竿见影的效果， 它的影响是延 时的， 或许在位的高管们还看不到它发挥威力就已离任。
   实际上， 它是现代企业 的核心管理之一， 其重要战略地位早已被国际社会认可。 美国的企业广泛接受密 歇根大学商学院乌里奇教授提出的将人力资源管理职能划分为战略经营伙伴、 行 政管理专家、 员工激励者以及变革推动者四大角色的观念。
   从历史和国际发展的 双重角度来看， 国企的领导者不仅要重视人力资源管理的重要战略地位， 还应参 与到它的建设当中。 综上所述， 人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面， 我们要树立人 力资源是第一资源， 人才是人力资源的核心力量的新理念。
   努力建立起一套与我 国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合 理使用人才， 培养和开发优秀人才， 充分调动企业经营者、 专业技术人员和广大 职工积极性的国有企业人力资源管理新机制， 实现人力资源的最优配置， 促进企 业可持续发展。
   南华大学船山学院毕业设计 ( 或论文 ) 第 16 页 共 17 页 参考文献 [1] 张德．人力资源开发与管理 [M] ．清华大学出版社， 2003。
   [2] 戴维·沃尔里奇．人力资源教程 [M] ．新华出版社， 1999。 [3]R·韦恩·蒙迪．人力资源管理 [M] ．经济科学出版社， 2001 ． [4] 冯虹．现代企业人力资源管理 [M] ．经济管理出版社， 2002 ． [5] 陈雷 。
   国有企业财务管理中存在的问题及对策 [J]。 职业圈 ,2007(14) [6] 倪青 。 浅析国有企业人力资源管理 [J]。 企业经济 ,2008(10) [7] 王淑晶 。
   国有企业人力资源管理存在的问题及对策 [J]。 学术交流 ,2006(10) [8] 卢修富 。 浅谈企业用人之道 [J]。 陕西省行政学院报， 2004 ， (2) 。
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