控制CRM项目的预算应该从何做起？

施工项目如何控制成本的预算与价差？

施工企业主营业务一般是建筑施工，收入较为单一即合同预算收入。但由于施工企业一般是两级管理，所以成本构成较为复杂，可基本分为：公司管理费用、公司直接用于某项目的费用、项目本身的管理费用、用于工程项目的直接费用。 用于工程项目的直接费用又分为直接用于和间接用于工程实体的消耗。项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用，这是项目经理应考虑的主要问题。其中用于工程项目的直接费用所占比例最大，也最难控制，所以这部分的管理控制工作成为项目部日常工作的重点。 笔者积多年担任项目经理的经验与教训，对项目成本控制的做法谈点粗浅意见。 　　项目部管理工作的进行与展开，重点应从“四算”...全部

  施工企业主营业务一般是建筑施工，收入较为单一即合同预算收入。但由于施工企业一般是两级管理，所以成本构成较为复杂，可基本分为：公司管理费用、公司直接用于某项目的费用、项目本身的管理费用、用于工程项目的直接费用。
  用于工程项目的直接费用又分为直接用于和间接用于工程实体的消耗。项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用，这是项目经理应考虑的主要问题。其中用于工程项目的直接费用所占比例最大，也最难控制，所以这部分的管理控制工作成为项目部日常工作的重点。
  笔者积多年担任项目经理的经验与教训，对项目成本控制的做法谈点粗浅意见。 　　项目部管理工作的进行与展开，重点应从“四算”对比入手，即合同预算、施工预算、计划成本、实际成本。 　　第一算，合同预算，又称为中标概算，是工程项目的收入依据。
   　　第二算，施工预算，又称承包预算，由公司按照施工定额编制，有企业定额的公司按照企业定额编制，它将作为项目部的控制限额。项目部在施工过程中必须把各种费用的发生控制在该预算内。 　　第三算，计划成本，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。
  编制过程中应强调不突破施工预算，如果实际情况无法达到，那么也应严格控制在中标预算以内。 　　第四算，实际成本，实际消耗的汇集，代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中，要时时和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。
  实际成本发生后要及时纪录，保证成本资料的全面、完整、真实。 　　笔者的多年实践体会是，掌握了“四算”，可以明了各级控制目标，明确各级利润。同时也明了实际成本突破哪一级，即哪一级的利润减少了。
  这恰恰是项目经理的“头等大事”，一定要心中有数。 　　此外，分清各算的作用，明确计划成本作为指导施工的依据。由于合同预算和承包预算都是按照工程总体编制的，在总量上可以控制，在施工过程中就很难起到控制作用了。
  为此，参考承包预算和施工方案编制的计划成本就起到了指导施工的作用，并能在很大程度上解决计划成本快速估算问题以及在施工中解决“三边工程”预算收入问题。 　　掌握“四算”，应该说只是掌握了项目管理的几个基本方法，还必须掌握并遵循对比分析原则。
  所谓遵循对比分析的原则，就是遵循由宏观到微观、由全面到重点、由粗到细、由表及里的分析方法。对比分析要掌握两方面基本约束：一是比较基准，二是比较内容。比较基准：财务上一般以时间（月度）为准，对于施工项目成本分析不仅要考虑时间基准，还要考虑施工部位，使成本数据具有可比性。
  比较内容：施工项目管理中存在4个层面的数据，即：中标预算数据、施工预算数据、计划成本数据、实际消耗数据。这些数据之间不同的对比说明不同的问题，分析时应根据不同分析要求定义不同的分析报表，用以说明不同的问题。
  分析时，要遵循由粗到细、由表及里的分析方法：汇总成本分析表，从费用构成角度看整个项目预算收入和实际成本各项费用金额差异。关注亏损费用项，重点关注大额成本项目，逐一排查盈亏原因。重点关注的大额成本科目包括：分包费用盈亏、钢筋费用盈亏、商品混凝土费用盈亏、周转材料费用盈亏、机械使用费用盈亏、临设费用盈亏等。
   　　作为项目经理，在进行项目施工成本量差分析时，首先要保证预算数据和实际消耗数据在时间和部位上的同步，比较预算用量和实际用量，找出亏损原因是预算较低还是实际消耗太高。如果是实际消耗问题，查找计划、采购、加工、领用各环节是否有问题；有问题责成相应人员整改，无问题可能就是预算太低。
  如果是预算过低应重新审核预算，并与甲方协商处理。在量差分析没有问题的基础上，如还有亏损，则要考虑价差问题，要进行价差分析。价差往往不取决于项目部，但项目部要说明成本成因和差额影响，因此，价差分析也很重要。
   　　总之，在项目成本分析中，主要考虑4个数据的对比分析，同时，从量和价两个方面进行分析，这样的成本分析结果才有价值，更有说服力，项目收益才有可能。 完成 丢弃。收起