非会计专业想做会计应怎样规划
全面预算治理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的治理行为及其控制安排。全面预算治理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性治理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种治理制度和控制方略，更是一种治理理念。 全面预算治理是企业治理的核心内容之一，也是行之有效的治理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部治理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营治理人员自我约束、自我发展的有效途径。
一、全面预算治理的实践
自20世纪20年代全面预算治理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商...全部
全面预算治理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的治理行为及其控制安排。全面预算治理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性治理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种治理制度和控制方略，更是一种治理理念。
全面预算治理是企业治理的核心内容之一，也是行之有效的治理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部治理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营治理人员自我约束、自我发展的有效途径。
一、全面预算治理的实践
自20世纪20年代全面预算治理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。
我国企业对全面预算治理的探索与实践始于上个世纪八九十年代：上海宝钢集团公司1993年开始探索全面预算治理；中国五金矿产进出口总公司于2001年度引入了全面预算治理方法；青岛啤酒股份有限公司1999年提出实施全面预算治理的工作思路，2000年，在母公司首推获得成果后，推广到全公司；山东海化集团有限公司2001年开始在全集团内推行全面预算治理；济南钢铁集团公司2003年开始尝试全面预算治理，2004年完善了全面预算治理体系，并收到了预期的效果，2004年按同口径计算总成本降低8。
08亿元，降低率为7。23%。我们济南日报报业集团2005年也制定了详尽的财务预算，在日常经营活动中严格控制费用支出，收到了较好的效果，2005年1至6月份实际费用支出比预算降低11%。通过合理调度资金和恰当的理财活动，财务费用更是比预算节约了20。
3%。
在企业不断在实践中探索的同时，全面预算治理制度在我国正在逐步确立，2000年9月国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强治理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算治理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务治理暂行办法》要求企业应当实行财务预算治理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算治理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算治理。
二、全面预算治理的好处
全面预算治理的推行，能使高层治理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。具体讲，全面预算治理的实行有以下好处：
1、有利于企业奋斗目标的具体化
全面预算的编制，是企业各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本与耗费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法与措施、应付外部环境变化的对策均具体地列出来。
同时通过反复的预算平衡，制定出完整的预算书面方案。经批准的预算方案，使企业各职能部门和下属单位都明确了自己应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成企业总的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。
2、有利于各部门的沟通与协调
由于全面预算以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供给计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合，所以，企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到最好的协调，使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。
3、有利于日常经济活动的控制
在预算执行中，各级单位和各职能部门都必须通过计量、计算、对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异，分析原因，并采取必要的措施纠正差异，使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。
有了预算作依据，支出审批时就能区分正常支出和例外支出，高层治理人员就能从大量日常审批事务中解脱出来，重点处理例外事项，正常支出由财务部门监督，从而简化审批程序，缩短审批周期，以适应复杂多变的经营环境。
4、有利于业绩考核和激励机制的实施
全面预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。
三、实施全面预算治理应注重的问题
全面预算治理作为企业治理的重要内容，其实施的方式方法与企业的自身条件和外部环境息息相关。
从一般意义上讲，应该注重以下问题：
1、建立企业预算治理组织机构
企业应成立预算治理委员会，由单位负责人任主任委员，吸纳集团内各相关部门的主管组成。预算治理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督。
中国五金矿产进出口总公司在2001年度引入全面预算治理方法时就成立了由总裁任主任，财务、人事、企划等职能部门参加的总公司预算治理委员会，总公司财务总部新设预算部，作为总公司预算治理委员会的常设工作机构，从组织机构及人员配备上保证了全面预算工作的顺利实施。
2、完善企业预算治理相关基础工作
（1）明确企业战略目标。全面预算治理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。
（2）确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。
（3）完善预算治理制度。全面预算治理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的治理制度。例如，青岛啤酒股份有限公司1999年提出实施全面预算治理的工作思路后，就颁发了《全面预算治理试行办法》， 2001年9月在修订后正式颁发了《全面预算治理办法》。
2002年又制定了《全面预算治理实施细则》。完善的预算治理制度为全面预算治理的实施提供了制度上的保证。
3、采用适当的编制程序和方法
预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种，企业应根据自身的治理模式选择确定。
山东海化集团有限公司采用的是上下结合式的编制程序。
正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点，在具体应用中往往结合使用。
例如，济南钢铁集团公司在费用预算的编制中尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力。收起
