折旧问题

简答韪:如何看待企业并购所产生的

1、企业文化是影响并购交易完成的主要因素。 理论研究和实证研究均已证明企业文化对企业并购目标的选择及并购后的整合影响重大。并购方在选择并购目标时，除了要对并购方的经营情况、市场地位及双方的业务互补性等方面进行调查和分析外，更重要的是对双方的企业文化进行尽职调查，以弄清双方企业文化的类型及相互融合的可能性。 如果双方企业文化相差悬殊，不属于同一类型或相似类型，则并购提案会招到对方管理层及广大员工的极力反对，增加并购失败的风险。 2、友好协商和充分沟通是完成收购的重要条件。 国外要约收购的实践也表明友好的要约收购成功的可能性远远高于敌意的要约收购，友好要约收购的收购成本也大大低于敌意要约收...全部

   1、企业文化是影响并购交易完成的主要因素。 理论研究和实证研究均已证明企业文化对企业并购目标的选择及并购后的整合影响重大。并购方在选择并购目标时，除了要对并购方的经营情况、市场地位及双方的业务互补性等方面进行调查和分析外，更重要的是对双方的企业文化进行尽职调查，以弄清双方企业文化的类型及相互融合的可能性。
  如果双方企业文化相差悬殊，不属于同一类型或相似类型，则并购提案会招到对方管理层及广大员工的极力反对，增加并购失败的风险。 2、友好协商和充分沟通是完成收购的重要条件。 国外要约收购的实践也表明友好的要约收购成功的可能性远远高于敌意的要约收购，友好要约收购的收购成本也大大低于敌意要约收购。
  因此，在实施收购活动时，一定要尽可能地与对方的股东和管理层进行充分、友好的协商，争取得到他们的支持，实施友好要约收购，提高收购成功的可能性和降低收购成本。 举例，中信收购广发之战 中信在此次收购中没有与广发的大股东和管理层及其员工进行充分沟通，而只是与部分股东进行过接触，也只是在一些非公开场合以比较随意的方式向广发的管理层提及过收购的意愿，显得非常的不严谨和没有诚意。
  当广发的管理层得知中信确实有收购广发的打算时，曾明确表示过不欢迎，但中信却视而不见，没有主动与广发方面进行商谈，以争取广发管理层的支持，反而来个突然袭击，导致收购公告一宣布，就引起广发员工的强烈反对，随后，广发管理层也明确表态反对中信的敌意收购。
   3、文化整合是并购成功的关键所在。 即使此次中信要约收购广发的并购交易能顺利完成，并购后的整合成本及风险也可能会最终导致并购的失败。比如，2001年AT&T对NCR 的并购，两者在核心能力方面可谓具有良好的互补性，然而，在企业文化和领导风格方面却大相径庭，前者是典型的专横、官僚主义作风，后者是富于开拓、进取、创新的充满朝气和活力的管理团队。
  截然不同的两种文化合并在一起本身就注定败多胜少，AT＆T却忽视了这一点，硬是把NCR揽入怀中，不过，终因企业文化的悬殊差异而没法融合，不久两者就分道扬镳了，AT&T为此付出了惨痛的低价。并购后最困难的不是各种技术规范与调整，而是企业文化的整合，尤其是企业文化的内核——员工价值观念的改变。
   4、转变员工观念往往是最困难的，需要技巧与耐心。 整合的一般原则是适度容受与逐步趋同。在整合中，不要让被并购方有“被奴役”的感觉，而是要寻找共同目标，使并购双方站在新的平台上，求同存异，并在逐步吸收双方的文化优势的基础上形成更先进的企业文化。
  对高管层的整合，则要视情况而定。如此次中信成功并购广发，适度保留广发的高管层就有利于广发的平稳过渡与进一步发展。如果被并购企业的经营绩效较差，部分替换甚至全部替换高管层就是必要的，通过替换关键人员来打破习惯势力，可推动企业文化的变革与战略转型。
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