多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用要注意什么？

    2。国内建筑企业的工程项目管理现状 2。1。建设工程项目管理 建设工程项目管理是指从事建设工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对建设工程项目的总承包或专业承包进行管理并提供相应的服务。
  工程建设行业的项目管理有其特殊性，应重在成本管理，以成本管理为核心，以进度管理为主线，以质量为目标，实现对施工项目的动态成本控制。  项目管理主要内容是：进度管理、成本管理、质量管理、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
   　 2。2。国内工程项目管理的现状　 2。2。1。目前的工程项目管理模式介绍 国内目前的建筑业推行项目经理负责制，采取项目法施工。  项目经理从公司项目经理中择优选用，由公司总经理聘任。
  项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，代表项目经理部与企业法人签订项目责任承包协议，代表企业履行合同中应负的责任和义务，承担经济和法律责任。项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受公司各职能部门的指导与监督。
     2。2。2。目前项目管理模式的优缺点 项目经理的权利很大，几乎全权。其优点为：组织简单，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快。其缺点为：项目结束后，项目成员无“家”可归资源使用效率不高；项目间缺乏信息交流共享；面向项目决策，面向技术等考虑较少；公司对项目监控力度不大，尤其是远离公司本部的工程项目，其成本、进度、质量取决于项目团队的素质，职能部门难以监控项目实施。
     2。3。建设工程的区域市场项目管理实例 2。3。1。项目情况介绍国内某大型建筑企业拓展东北建筑市场，从2002～2004年，在东北同时承接了三个项目，但每个项目运行都不尽人意。
  具体问题如表2所示。 表2 项目出现的问题 工程类型合同价格备 注项目1群体住宅3625万元业主资金原因，主体完工后一直处于停工状态项目2公路建设4800万元委派的项目经理经验不足，沥青路面施工能力较差，业主后期终止了沥青路面的施工，项目亏损项目3公路改造1995万元项目基本完成，但无盈利 以上三个项目都由该公司的东北分公司负责管理，从目前的状况来看，当初公司的拓展东北市场的战略已经失败。
    几个项目总体平衡没有赢利，且信誉不好，无后续项目，在东北的人员、设备、材料都已开始撤回。 2。3。2。原因分析 公司进入东北市场失败原因如下三个项目远隔千里，虽由分公司对三个项目统一管理，但分公司经理精力有限，日常管理不到位；委派的项目经理综合素质不高；没有合理的授权；没有对员工工作约束标准；没有建立有效的一个参谋机构；难以有效地协调分配资源；缺乏风险管理机制；项目成本、进度、质量等信息沟通不通畅。
    　 2。3。3。实例分析的建议 虽然公司在东北建筑市场的项目失败，但失败的教训值得总结。也就是，公司在远程许多项目同时开展时，应采用多项目管理理论，建立事业部级项目办公室的分支机构，围绕企业战略进行项目选择、评估、计划、控制统一管理，有效地管理成本、合同、进度、信息、资源等项目要素。
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