新浪是日本货?
王志东：新浪要踏实做生意
吕伟钢、王宏
记者：听说你刚从美国回来。新浪在中国内地、香港和台湾地区及北美设有四个网站，作为CEO，你在这一年中，待在中国内地的时间有多长？一年中有多少天是在飞机上度过的？
王志东：我每个月去一次美国（在西部的新浪总部），去一两次香港；一季度差不多会到美国的东部（华尔街）一次，到祖国宝岛台湾去一次。 大江南北各地也常走走，在北京的时间只有三分之一。
严格地说，新浪没有明确的总部。北京、香港、台北和北美的新浪都在一定程度上扮演着地区总部的角色。
记者：四个地方扮演不同角色，协调起来有困难吗？
王志东：还好。 1999年四通利方与华渊合并，面临的...全部
王志东：新浪要踏实做生意
吕伟钢、王宏
记者：听说你刚从美国回来。新浪在中国内地、香港和台湾地区及北美设有四个网站，作为CEO，你在这一年中，待在中国内地的时间有多长？一年中有多少天是在飞机上度过的？
王志东：我每个月去一次美国（在西部的新浪总部），去一两次香港；一季度差不多会到美国的东部（华尔街）一次，到祖国宝岛台湾去一次。
大江南北各地也常走走，在北京的时间只有三分之一。
严格地说，新浪没有明确的总部。北京、香港、台北和北美的新浪都在一定程度上扮演着地区总部的角色。
记者：四个地方扮演不同角色，协调起来有困难吗？
王志东：还好。
1999年四通利方与华渊合并，面临的最大困难是将不同的文化、不同的市场环境和管理经验怎样磨合和协调的问题。新浪和华渊两个公司原来并没有接触过，这是“一见钟情”式的合并。现在看来公司的磨合、运转情况要比预料的好很多，这一关我们就算过去了。
经历了合并后：一、我和其他高层从观念结构、法律结构、财务运作上都有了一定程度的国际化；二、毕竟全球华人有共同的文化背景（有差别，但共性多），总部有一个共同的核心。加上Internet文化，有很多沟通的基础。
具体管理方式，我们也调整过很多次，弯路也走过，好在所有的错误都得以及时纠正。我们一直在努力调整，公司管理层已有了一个较好的默契。从过去的两年看，我算是做了一个很大的实验，我们基本进入了良性的运转。
基础打扎实了，真正上了一个台阶。这个实验应该说成功了。
记者：国内舆论常常在“山药蛋”和“海龟”之间划条线。从程序员到CEO的历程你已经不是一个普通的“山药蛋”了，你愿意把自己归为哪一类？你怎么看“山药蛋”和“海龟”以及国外风险投资在中国？
王志东：公司要成功，很重要的一点是如何将本地文化和外来文化结合。
融合是关键。纯“山药蛋”和“纯海龟”都不可能成功。
从个人来讲，我的背景就是在中关村长大的，无法再选择了。但是我个人历来相当崇尚硅谷精神。在四通利方的时候，我就希望做成像硅谷那样的企业。
1995年，我就去过硅谷，看看到底什么是硅谷模式和硅谷经验。当时，我认定风险投资就是方向。1997年开始融资。随着风险投资的引入，硅谷那套机制引进来了。董事会中加入了投资银行的人，管理层则有一个老外做CFO。
现在公司的人员有本地的，有从法国、美国等国回来的，有来自香港、台湾地区的，有来自投资银行的或在外国的传统企业做过管理的……这些人构成了新浪现在的管理团队。怎样将所有这些人结合在一起，让他们贡献出自己的经验，是成功的关键。
我没有出过国、没有高学历，也没有在海外公司干过，这不是一件值得骄傲的事情，相反这应该是一个缺憾。但我有很多“洋海龟”不具备的优势。我明白自己的长处和短处，我找到各种人来组成了现在这样一个优势互补的管理团队。
1997年在我公司做CFO的老外经常与我争吵，他因此颇有些担心。我告诉他：与我争吵说明了你的价值所在。你的观点与我不同，说出来，我可以试着从你的角度看问题。如果有一天你不与我争吵了，说不定我就不用你了。
这是一个管理“带宽”的问题。如果你的视线很窄，做出的决定就会有问题。要能够让不同的意见表达出来，民主后要能实现集中，集中后做出决定要能执行下去。能做到就事论事不容易，判断意见的对错是一件挺困难的事。
记者：你是怎么将自己的知识领域拓宽、完善自己的知识结构的？
王志东：作为管理人员重要的是要不断充电，对自己所在的行业进行把握，管理上要不断地学习。在这个位置上，你不可能有整块的时间来充电。
我有很多朋友，与他们一起工作和交谈中，我学到了很多东西。有一位美国老学者曾对我讲：“管理是一种感觉，这是很多人学不来的。”我一边在实践中不断积累，将所学的知识转变成一种对管理的感觉。这种感觉转化为一种直觉或信念，让你可以在别人不敢做决断的时候作出决断，在别人看不出差别时看出事物之间的差别，把握事物发展的方向。
凭着对管理的感觉，管理者会作出有时在别人看来是冒险的、不可思议的决定和判断。这种感觉让管理者保持一种敏感。
记者：新浪的成功是因为管理团队好还是因为管理机制和管理结构好？
王志东：新浪管理结构有了很大调整，但我不迷信结构。
任何结构没有人执行都是空的。国内现在将股份制结构说得太神了，以为一搞股份化，企业就活了，对机制过于神化了。但机制又是必要的，而人更关键。对人的要求是他本身有团结精神，能注重与他人之间的配合。对人的要求与对机制的要求融合在一起，这样股份制、期权、风险投资等好的机制引进来，才能对人员的激励和保持队伍的稳定起到良好的作用。
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