在哪些情况下运用折衷策略处理冲突最合适
在《孙子兵法·行军篇》中，提倡“与众相得”，就是追求将帅与士卒之间的融洽共处，这是高效执行发挥效用的基本前提。在执行中，无论是执行者之间，还是执行部门之间的冲突是屡见不鲜的，冲突就像“冰水”一样，为高涨的士气降温。 执行团队的管理者又不能置身于事外，但调解的过程往往落下冲突双方、多方的埋怨，打破了“与众相得”平衡，常常是一件令人不快的事情。
但冲突又是日常工作的一个组成部分，冲突太少，工作会单调枯燥。 从这方面来看有冲突并不完全是坏事，冲突对一个执行团队来说既有消极作用又有积极影响。
冲突的积极影响，包括可以促进冲突问题的公开讨论，提高执行者在团队事务处理中的参与程度，增进执行者之...全部
在《孙子兵法·行军篇》中，提倡“与众相得”，就是追求将帅与士卒之间的融洽共处，这是高效执行发挥效用的基本前提。在执行中，无论是执行者之间，还是执行部门之间的冲突是屡见不鲜的，冲突就像“冰水”一样，为高涨的士气降温。
执行团队的管理者又不能置身于事外，但调解的过程往往落下冲突双方、多方的埋怨，打破了“与众相得”平衡，常常是一件令人不快的事情。
但冲突又是日常工作的一个组成部分，冲突太少，工作会单调枯燥。
从这方面来看有冲突并不完全是坏事，冲突对一个执行团队来说既有消极作用又有积极影响。
冲突的积极影响，包括可以促进冲突问题的公开讨论，提高执行者在团队事务处理中的参与程度，增进执行者之间的沟通与了解、化解积怨，加快冲突问题的解决等。
冲突的消极影响，包括激化团队内部矛盾，积累执行者之间的不满，造成团队成员的隔阂与不信任，导致执行者之间缺乏合作，整个团队变得封闭、孤立。
作为执行团队的管理者，当然“欢迎”冲突的积极影响，同时希望尽力避免冲突的消积作用。
如果不能避免，就要考虑采取适当对策来处理、化解冲突。
一般来讲，对冲突处理对策有回避、沟通、转移、干涉、治疗，这些对策就像信号指挥旗一样，有效掌控冲突向良性方向发展，降低冲突的对团队消极影响。
白旗：回避
在冲突发生后，执行团队的管理者可以选择如无视冲突存在的方式，通过减少自己与冲突双方的相互接触次数，来消除分歧。
策略适用条件：适用于短时间、小型、少数人之间冲突，没有严重损害执行团队的效能。
策略表现形式：不去追究执行者间冲突的原因，或将冲突双方的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
策略使用原因：冲突有一定的“自我治愈”性，通过管理者的回避，让冲突双方有和平共处的机会，在自我调节的基础，化解冲突的消极影响。
策略的局限性：处理方法消极、冲突依然存在；执行团队的管理者面临的危险是，执行者间冲突的严重程度，可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，威胁执行团队的执行成果，使执行团队在以后花费大量的人力、物力来解决执行者间的冲突，而这种耗费是执行团队难以承受的。
执行团队的管理者采取这种策略，面临的挑战是要密切注视执行者间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对执行团队经历的事件可能产生的影响。虽然对于执行者间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，管理者在处理执行者间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。
蓝旗：沟通
“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声之于组织非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。
在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子打开了话匣子：
“在我加入索尼公司以前，我认为这是家了不起的公司，也是唯一我想加入的公司。
但是我的职位低下，我为上司某某先生卖命，但不是为索尼公司。我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事件，都必须由他决定。我对我在索尼公司的前途感到失望。”
盛田昭夫听了上述一番话后想到，公司里可能有许多员工都有类似的问题，而我们必须了解他们的困难。
于是便开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位、各部门现有的职位空缺。目的在于让下属自己选择自己的上司，这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其它可能的工作机会。试着让员工能够每两年一次调动到相关的或新的工作单位，及早地为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会，让他们借着内部的调动，找到适合自己的工作。
盛田指出，这样做有双重好处：一是员工通常可以找到更满意的工作，同时人事部门也可因属下纷纷求动，而侦测出管理上潜伏的问题。对这样的主管，解决的办法是将他调到一个没有那么多部属的职务，这样问题通常就会迎刃而解。
对此盛田昭夫深有感触地说：“我们从倾听员工心声中学到了许多。毕竟，不是只有管理者才有智慧的”。同时，盛田还在公司里鼓励大家“公开提出意见”，即使对自己的上司，不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。
建立沟通平台，是执行团队管理者处理冲突的另一种策略。
策略适用条件：当执行团队内的执行者交往不频繁，而执行团队目标又要求他们协同解决问题时，执行者间就可能产生冲突。
策略表现形式：热线电话、经理信箱、季度恳谈会、“我建议”活动、行长接待日、员工管理委员会
“开门政策”是国际商用机器公司(IBM)的创始人沃森的经营哲学里的一个重要组成部分，直到今天，对它的全体职工仍在实行着，其主要作法就是董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自倾听与答复，这就是“IBM恳谈室”。
尽管在对“开门政策”的评价上各有不同的主张，有人反对这种作法，认为这是耗费时日，增加了管理者的工作负担，乃至干扰其正常的工作。但从IBM公司的实践中看，仍不失为其缓和组织冲突有所裨益的。
策略使用原因：在冲突双方交往不频繁的情况下，相互交往、保持接触是对执行团队是非常重要的，搭建沟通平台可以促进交往、接解。
策略的局限性：只包括冲突双方，或各方的几位代表；对工作感到不太满意，觉得工作中矛盾很大，职责又不明确，他们所处位置不合理等牢骚较多，沟通平台的参与成员的“宣泄”平台。
处理冲突的管理者，面临物色能胜任充当冲突代表的人选。
黄旗：转移
从管理者的角度看，执行者间的冲突往往可以通过树立一个超级目标而得到有效地解决。树立超级目标是处理执行者间冲突的另一种策略，
策略适用条件：冲突者之间存在着相互依赖关系，超级目标可有效地吸引冲突者的关注。
策略表现形式：设超级目标。
策略使用原因：可以转移冲突双方关注点，面对超级目标使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且只有在相互竞争的执行者通力协作下才能达到。
在于这种情况下，冲突双方可以相互谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，有助于确保执行团队自觉地为这个目标努力，有助于为管理者处理冲突赢得时间，提高执行团队效率。
策略的局限性：超级目标的设定必须对存在冲突的双方具有紧迫感和吸引力，而且只有通过相互协作才能达到。这些由于体现目标的一系列情况的需要，执行者间的合作才能会逐步减轻他们现存的障碍性冲突。
执行团队管理者可能从执行者的冲突中得到教益，因为它可以使执行团队明确自己的更高目标。一旦将这一更高目标向处于冲突中的执行者说明和沟通之后，便可成为执行团队的管理者处理执行者间冲突的有效办法。
著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标对减轻冲突的作用，并得出下列四个结论，概括起来就是：外压内紧、“伤”愈“疤”存、交往有“福”、合作化“仇”。
说的就是，当执行部门间的冲突非常突出时，执行部门内部团结也最紧密；处在冲突中的双方团队成员在比较愉快的交往中，不一定会减轻、消除团队间的冲突；执行者间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善执行者间的关系；共同为超级目标努力的多次合作，可不断减弱冲突者间的敌对情绪。
红旗：干涉
处理冲突的第四种策略，是执行团队管理者常用的办法——强制干涉。
策略适用条件：两个冲突者之一直接到管理者那里寻求对它的立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；两个冲突者之一设法集合执行团队的力量，与执行团队里的其他执行者组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使执行团队里面冲突的另一方接受某个立场。
策略表现形式：执行团队行政手段介入。
策略使用原因：执行团队的管理者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间，管理者做出一个决定便可解决执行者间的冲突；强制的干涉，会使这些冲突方做出某种决定，而不是简单地回避问题。
策略的局限性：在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。在短期内，强制办法可以节省管理者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和执行团队的其他人力物力，去处理执行者之间在日后可能发生的更严重的冲突。
这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用执行团队的力量，或是利用管理地位的权力形式，或是利用来自“联合阵线”的力量。
绿旗：输导
输导、解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。
策略适用条件：由于处于冲突中的执行者，很难经常性的相互间沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理执行团队冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。
策略表现形式：将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。
策略使用原因：冲突双方、多方倾向于面对面地处理冲突，而不是回避它。
把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题；处理问题的会议可以为冲突各方，提供一个发泄场所和发泄感情的机会，这样可以净化执行团队空气，防止产生其它冲突。
美国著名学者代尔·卡,耐基，在谈到如何寻求他人的意见与自己一致与合作时指出：
“多数人在要促成别人的意见同他们一致的时候，他们自己说话太多。……如果你不同意他，你或许会想去阻止，但不要这样，那样是危险的。
当他还有许多意见急于要发表的时候，他不会注意你。所以要忍耐着并用一颗开放的心静听，要诚恳，鼓励他完全地发表他的意见。”
为此，他提出“使对方多说话”，作为沟通与宣泄的重要途径之一。
策略的局限性：时间周期长，投入的人力、物力、财力成本较高。
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