为什么执行过程中应尽量简化流程？
简化流程有助于提高执行力的成效。 实际上， 执行流程问题的关键在于:人员、 战略、运营三个流程的统筹。这三个流程是执行 力的核心。人员流程是执行力第一位的核心，因为人员可以保证战略和执行;企业能制订出正 确的企业竞争战略是战略流程的目标;企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提 下，制订出合适的运营计划， 这就是运营流程的目标。 人员等于用正确的人， 这是执行流程的核 心;战略等于做正确的事；运营等于把事做正确。三项流程的连接和综合程度，就表现为执 行力。一、人员流程企业的基本组成元素是人，同时，人也是决定企业成败的因素之一，只有具备了充足的能够 执行预定战略的人才，企业的执行力...全部
简化流程有助于提高执行力的成效。 实际上， 执行流程问题的关键在于:人员、 战略、运营三个流程的统筹。这三个流程是执行 力的核心。人员流程是执行力第一位的核心，因为人员可以保证战略和执行;企业能制订出正 确的企业竞争战略是战略流程的目标;企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提 下，制订出合适的运营计划， 这就是运营流程的目标。
人员等于用正确的人， 这是执行流程的核 心;战略等于做正确的事；运营等于把事做正确。三项流程的连接和综合程度，就表现为执 行力。一、人员流程企业的基本组成元素是人，同时，人也是决定企业成败的因素之一，只有具备了充足的能够 执行预定战略的人才，企业的执行力才会得到提高。
所以企业一定要有完整的人员制度以及系 统化人员流程体系。1。 健全人员流程的目标(1) 准确、客观、深入地评估每位员工。 (2) 再好的千里马也需要伯乐来识别，因此，必须提供一个鉴别与培养各类人才的架构，以 配合组织未来执行策略的需要。
(3) 充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。2。 健全人员流程的关键人员流程是保证企业正常运作的基础，领导者应抓住健全人员流程的几个关键，以确保企 业的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。
(1) 人员流程、 战略流程、运营流程结合。人员、 战略、运营三者密不可分，人员流程是后两 者的执行基础、运行载体， 战略是人员流程的发展方向，运营流程则对人员管理合理化有着至关 重要的作用。
因此，领导者在人员流程的过程中务必要将三者结合，从而确保企业内部人力在 素质与数量上，均能配合执行策略所需。 (2) 防止人员流失，建立战略性人才储备库。从前人总结的经验来看，人才流失是企业一 直以来难以摆脱的噩梦， 对占中国绝大多数的中小企业来说，人才流失的现象更为普遍。
要留 住人才，企业就得建立战略性人才储备库。通过战略性人才储备，领导者可以对企业人才现状 进行深入分析，明确企业人才的层次、 数量、 结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。
企业战略性人才储备库的建 立可以通过以下步骤来实现：① 从外部广纳贤才。这包括各大学、 专业技术学校的毕业生，社会流动人员， 猎头公司，各 地区招聘网站等。② 培养复合型人才。人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不 同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。
③ 培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全 局性问题的分析判断能力。而培养这些能力， 显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远 远不够的，必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界， 扩大知识面，并且与企业内各部门的 同事有更广泛的交往接触。
(3) 促进企业内部人才竞争。企业容量有限，不可能一味吸纳人员，而要提高企业内部人 员质量，除了自身培养外， 还需要通过优胜劣汰的竞争模式来完成。这样做不仅仅能保障企业 活力，更能提高企业人才质量。
(4) 人力资源与企业经营成果结合。如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，那么 你就有必要纠正你的观点了。其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。 人力资源必须整合到企业流程中，与策略、运营乃至人员评估衔接起来。
和传统的人事功能相 较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。3 。人员流程中的人才运用原则什么样的人能用，如何用才能真正发挥出其能力？这里有一些人才运用的共同原则可供 参考： (1) 唯才是用。
(2) 看中学历，更重视能力。(3) 用人用其长，避其短。 (4) 适才而用。 (5) 通过招聘，提高人员质量。 (6) 正确看待失败。二、战略流程无论是何种战略，其目的都在于争取客户， 获得利益，并希望通过此战略创造永久性的竞争 优势。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋划，都是对企业整体性、长 期性、基本性问题的计谋。简单地说， 战略决定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向 移动。高效的执行力源于正确长远的战略，而好的战略应与执行相匹配。
那么，企业如何才能 制订出与执行相匹配的战略呢？我们可通过以下几个步骤来得到答案：1。限定企业愿景企业愿景是由企业内部的成员所制订，借由团队讨论， 获得企业一致的共识，形成大家愿意 全力以赴的未来方向。
而许多企业往往会存在这样的情况:没有愿景或是愿景过大、不切实际、 很难实现。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。管理人要结 合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队， 迈向组织成 功，促使组织力量极大化发挥。
2。 让企业内部人员接受企业战略思想 •只有让员工接受了企业战略，从而从思想上真正意识到战略的重要性，才能使其明白自 己为什么要这么做， 这样做会有什么样的结果，而不至于盲目工作找不到方向。企业可以通 过简单、直接的口号， 传达战略的精髓，将战略融入员工的生活，或是通过培训来传达业战 略思想。
3。 设定战略的衡量标准企业战略是否成功的标准在于企业绩效。从战略角度而言， 绩效考核体系是帮助管理层了 解企业战略执行情况的工具。然而， 调查发现很多企业战略执行失败的一个重要原因在于绩效 考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核，在中层偏一点，到基层员工就会离题万里。
因 此，企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体 系上。4。 排除不做的事当企业的新战略出炉后， 许多员工会有这样或那样的想法，大部分人普遍认为新的战略仅 仅是一份备案，或者是一项试验。
而对于本身工作都十分繁重的员工来说，去执行新的战略只 会让其疲惫不堪，甚至连原来的工作都会受到影响。所以，在执行新战略之前应当卸掉员工多 余的工作，从而避免员工做事时失去重点。5。 开诚布公开诚布公的目的在于让员工明白、了解，什么工作才符合战略需要。
同时，高层主管也要将 绩效评估的标准与战略结合，否则战略执行最后很容易失败。如此一来，基层人员才会知道，什 么样的工作不能做，以免浪费时间;什么样的工作做不了，因为企业无法胜任。6 。 战略进程监督决定公司成功与失败的战略因素有四个，即： 战略的选择与明确性， 战略的执行，应对突如 其来的变化和快速变化的市场情况的能力，以及进行成功兼并与收购的能力。
领导者应当在企 业中建立一个运营指标系统，对这些企业成功的关键因素进行监控。这一指标系统必须非常精 确，随时反映出各种关键因素的即时状态，例如新产品开发、总体周期和客户关系指数等。同 时， 对指标系统还要进行合理安排，使得领导者的监控更加简便。
另外，企业的战略监督与控制 必须明确影响企业发展的关键性因素。同时，必须使企业中所有员工了解这些关键因素对企业 业绩的影响。只要设计合理、完善管理， 这一系统还可以随时对这些关键性指标进行评估，使企 业尽早发现问题。
企业就能够借此争取到宝贵的时间，确定出现问题的原因，抓住机遇，及早采 取改进措施，避免机会、 时间与成本上的巨大损失。7。 建立执行与战略之间的良性循环战略管理就是管理战略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。
内部资讯是了解哪些活 动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的;外部资讯包括产业趋势、 对手的动作、经济的走向 等。经理人必须掌握:哪些趋势转变了？这些趋势与企业的战略是否相违背？该采取什么相应 措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下， 战略与执行之间才能良性互动。
三、运营流程战略规划的实现需要运营计划的支撑，从而实现企业目标。战略流程为企业指明了前进的方向，人员流程则是筛选哪些人应当参与其中发挥作用，而运营流程则为所有的参与人员 提供了一个明确的路径，并通过目标的进一步分解实现最终目标。
健全运营流程是企业成功 的必然要求，但是运营流程不能单独存在，它需要与战略流程、人员流程结合，从而一起实现 目标。1。 常见的运营流程问题在实际管理中，企业常见的运营流程问题有以下几个方面： (1) 从战略到运营管理的支撑体系缺乏，运营过于依赖人，而忽视制度和流程。
(2) 没有建立企业运营流程体系，运营效率低下。 (3) 缺少科学的运营计划，工作效率低。(4) 流程操作复杂、环节过多等， 导致运行效率差。 (5) 供应链运转周期不能及时满足客户的供货需求。
(6) 企业内部研发、生产、 销售、 财务各环节之间没有形成协力和合力。 (7) 运营流程中没有向员工提供接受指导的机会。 (8) 公司管理制度形式化，不能有效执行。2。 确定有效的运营计划的前提运营计划要发挥作用，取得效果，必须建立在正确的前提假设条件上。
正确的假设是计划 的前提条件，也是计划实施过程中的预期环境。一个企业的内外部环境纷繁复杂，领导者首先 要全方位地了解和分析运营计划的前提条件， 这样，制订出来的运营计划才能更适用于企业。 运营计划的前提条件一般有四种类型：(1) 一般环境类， 对政治形势、经济形势、技术进步、社会环境的预测等。
(2) 产品市场类， 对影响产品和服务需求的各种因素的预测。 (3) 要素市场类， 对土地、 劳动、材料、零部件、 资本和能源等要素的预测。 (4) 内部环境类，对战略、政策、 现在计划、 组织机构、人员储备等内部环境的预测。
3。 编制运营计划在确定了企业战略目标和拟定了有效的运营计划前提之后，就要制订具体的运营计划。编 制运营计划可以采用自上而下的编制方法，也可以采用自下而上的编制方法。自下而上的编制 方法即层层平衡，先制订部门计划再综合平衡，其优点在于执行比较容易，但是所需时间较长。
自上而下的编制方法即层层分解，先制订总计划，再分解到各级部门，其优点在于不需花费更多 的时间，但执行不一定顺畅。4 。 运营计划的跟踪与调整跟踪是保证运营计划得以完成的重要手段。跟踪运营计划可以保证计划始终沿着目标指 引的方向前进，使组织执行力得到提升。
跟踪需要进行三项任务，即全面掌握信息、 给予评价， 并及时反馈。这样才能保证跟踪的有效性。 此外，运营计划是将来要做的工作步骤，在现实的基础上预测将来是困难的，也是很不确定 的，因此在跟踪运营计划的同时，还应进行适当的调整。
计划调整的形式和原则如下：(1) 计划修正:对计划方案的具体内容作某些改正，使其更完善。 (2) 计划增减:对原计划方案作必要的补充、删减。 (3 )计划撤换；在不改变计划对象的基础上，整体性调整、替换。
(4)稳定性原则:尽量保持计划的稳定性和连续性，避免将计划推翻重来。(5)严肃性原则:态度要严肃认真， 严格规定计划调整和修改的权限， 对新计划也要重新进 行评价和选择。 中国的许多企业，尤其是国有企业，其执行流程十分复杂，会议、文件、层级过多， 执行M 复 现象严重，因此，统筹好人员、 战略、运营三大流程，已成为中国企业未来管理的重中之重。
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