怎样授权安全系数高？
公司做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人 来做，强调分工合作。我原来一人管十几个公司，整天忙得不得了。后来 自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。放权之后，我现 在每天有七八个小时的时间学习。 ” 一位公司的经营者如是说。中国人搞管理习惯于首长制，不管是公司也好，事业单位也好，都是 如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表 现。它的恶果是显而易见的。其一是个人的权力无法受到约束，独断专 横、财务问题等都是很难避免的。 其二必然要压制人才，影响下属发挥能 力和智能。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。任何一家公司...全部
公司做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人 来做，强调分工合作。我原来一人管十几个公司，整天忙得不得了。后来 自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。放权之后，我现 在每天有七八个小时的时间学习。
” 一位公司的经营者如是说。中国人搞管理习惯于首长制，不管是公司也好，事业单位也好，都是 如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表 现。它的恶果是显而易见的。其一是个人的权力无法受到约束，独断专 横、财务问题等都是很难避免的。
其二必然要压制人才，影响下属发挥能 力和智能。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。任何一家公司若想要成功，关键之一在于主管能否放权与分权。为什 么这么说呢？公司越是发展，业务越是复杂，总经理越要看到自己在整体 组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
进行分权和放权，并不意味着主管的权责被剥夺，相反，总经理的职 能总的来说是加强了，只有领袖人物才具有的强势才能突出表现出来。因 为放权和分权能够使总经理从日常繁琐的事务中抽出身来，集中时间做真 正该做的事，比如公司战略的制订，公司高级人员的培养和安排，组织运 行的考评，以及公司文化的培育等。
这些方面的事情更影响公司的发展 方向。那么，是不是说放权意味着撒手不管呢？绝对不是。根据员工能力大 小和知识水平高低适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权、以资历 授权则会贻误大事。公司应通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法 对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。
(1) 制约授权。对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检 查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对 下属详加指教即可。
(1) 弹性授权。当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，可以采取 弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的 工作支持。主管这时扮演教练员角色，扶下属上马，言传身教，让部属尽 快成长起来。
(2) 不充分授权。扶上马之后，自然要送一程。具有相当经验和技能 的员工通常是公司的中层骨干。主管可将非常重要的工作交给他做，如重 要项目的谈判，公司最主要客户的拜访，公司重要决策的参与制订等，主 管此时就脱离了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者。
(3) 充分授权。实施充分授权的通常是公司的核心员工（一般是公司 的重点培养对象）。对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰， 让其自由发挥。主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道即可。授权的这四个阶段是从低到高依次递进的。
由于员工的能力、素质、 态度的差异，有些人只能处于二、三阶段，能达到充分授权的只是一小部 分员工。最后要提醒的是，一般人集权都能够做好，对什么事情应该自己做决 定很清楚。但往往对什么权力应该放出去，应该怎么放是模糊的。
也就是 说权力应该怎么授出去，让相关的人为你分忧。张某是一位工作多年的工程师，2004年他创办了 一家生产精密仪器的 个人独资公司。开业两年后开始赢利。为了扩大业务，他向银行贷款，筹 措发展资金。
生产规模扩大后，其产品不但供应几家批发商，还要向韩国、日本销 售。此时他一个人既管生产，又管销售的状况已经难以为继。由于他本人 抓生产比较内行，迫切需要将销售业务授权给别人。此后两年里，他前后招聘了4名销售经理，但是他们不是被解雇就是 自己辞职，都是因为张某对他们的工作干预过多。
这几年里，生产和销售 都不甚理想，后来，第5位销售经理也递交了辞呈。此后，张某吸取了教训，改进了授权工作，使业务经理们在各自工作 范围内有职有权。他还根据实际情况随时调整授予的权力，例如，一位经 理被指派参加投标购买土地，由于招标方开价超过了他的授权限额，便没 有投标，无功而返。
后来，张某参加投标，同时告诉他，在他认为适当时 可以高于指导价参加竞争。给予被授权对象的机动权力和信任感调动了大 家的积极性，使公司得到蓬勃发展。以上事例说明了正确授权对于公司发展的重要性。一般来说，有效的 授权有三个先决条件：授权的责任必须明确，由授权人监督；被授权人应 该在其负责范围内具有充分的决策权和履行职责的自主权力；被授权者最 终要为授权人的工作失误负主要责任。
下面两种情况要特别注意防止：(1) 不可又授又不授。有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有 疑虑，经常干涉被授权者，阻碍权力的正常行使，结果搞得下级很被动。 还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临 “责大于权”的状况。
比如一位厂长委托一名工程师与外商谈判，而不授 予其最终拍板的权力。(2) 不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样 做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之， 会形成“中层板结”。
如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构 调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越 级授权。人本身是脆弱的，但拥有了权力就力大无穷。如何使用权力，如何授权是一项御人技术。
大权集中，也就是大事我说了算，不管你怎么折腾， 都出不了我的手掌心；小权分散，也就是说小事下面的人去办就可以了。收起
