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转载《我国医药物流发展探讨》供参考，文章来自
我国医药物流发展探讨
１ 我国医药物流存在的主要问题
我国医药工业经过近几十年发展，年平均增长率为１７．５％，发展速度快于全球平均水平，也高于全国工业平均增长速度４．４个百分点。 据业内预测，随着我国经济的快速发展，人民生活水平提高，基本医疗保险制度的实行，以及药品分类管理的推行，人们对医药的需求将不断增加，医药零售业和医药物流业也得到了快速发展。预计到２００５年，全国药品需求量将达到 ２ １８０亿元，比２０００年将净增９４０亿元。 ２０１０年中国的医药市场价值将达到６００亿美元，２０２０年将达到１ ２００亿美元，超过美国成为世界第...全部
转载《我国医药物流发展探讨》供参考，文章来自
我国医药物流发展探讨
１ 我国医药物流存在的主要问题
我国医药工业经过近几十年发展，年平均增长率为１７．５％，发展速度快于全球平均水平，也高于全国工业平均增长速度４．４个百分点。
据业内预测，随着我国经济的快速发展，人民生活水平提高，基本医疗保险制度的实行，以及药品分类管理的推行，人们对医药的需求将不断增加，医药零售业和医药物流业也得到了快速发展。预计到２００５年，全国药品需求量将达到 ２ １８０亿元，比２０００年将净增９４０亿元。
２０１０年中国的医药市场价值将达到６００亿美元，２０２０年将达到１ ２００亿美元，超过美国成为世界第一大医药市场。
中国加入ＷＴＯ后，药品进口关税税率从２０００年的１４％逐步降低到２００３年的６％，并将开放药品分销服务和开放医疗服务的市场。
中国承诺在２００３年１月１日开放药品的分销服务业务，外商可在中国从事采购、仓储、运输、配送、批发、零售及售后服务。过去，我国一直限制外资进入国内医药流通领域，医药流通企业普遍缺乏与外资企业竞争的能力和准备。
在资本规模、经营方式、管理水平、营销经验等方面都无法与跨国大公司相比，入世后随着国外医药商业企业的大举进入，我国医药流通企业将直接面对拥有雄厚资金实力、先进营销策略和成熟管理体制的国外企业的竞争，医药流通开放对医药物流将产生重大的影响。
在我国医药商业领域全面开放后的几年内，随着跨国医药商业企业的进入，市场格局将发生根本性改变，对于众多的医药商业企业，将意味着优胜劣汰。一些管理落后、人员素质低、规模小的医药商业企业将会消失，一些大的医药商业企业将会进行市场份额的再分配，市场趋于集中，少数的大公司占有绝对大的市场份额，主要发达国家的经验已证实这一趋势并已形成，如美国３家医药批发企业垄断了９５％的市场。
据调查，在美国，前１０位大型医药连锁企业经营着全国１５ ０００家零售药店，连锁药店药品销售额占全国药品销售额的６０％，其中最大的连锁企业ＣＶＳ，有４ １００多家门店，药品年销售额达２００亿美元，几乎占美国年药品零售额的１／５，但由于其建有先进的物流系统，采取了先进的管理方法，其药品批发企业流通费用仅为３％。
目前，我国的医药流通企业与国外相比仍然显得十分稚嫩，我国医药流通领域存在企业多、规模小、管理机制僵化、效率低、费用高、效益差、秩序乱等主要问题。
１．１ 我国医药流通企业多而小，企业的市场占有率和市场集中度低，导致企业的经营成本高，医药流通企业的整体经济效益低下
当前，我国从事药品批发的企业多而小，１７ ０００家批发企业中销售额超过５千万元的仅３００余家；零售企业１２万家，最大零售连锁公司年营业额只有５亿元。
在经济效益上，从２０世纪８０年代末期开始，医药流通企业效益水平每况愈下，医药流通企业亏损面逐年扩大。１９９９年，医药流通企业平均利润不到１％，而流通销售成本却高达１２％以上，１６个省?穴区、市?雪利润平均值为负数，约８０％的县级医药流通企业亏损。
１．２ 现行医药流通企业商业运作模式不符合现代流通企业的要求
我国现有医药流通企业在流通组织规模化、营销地区全国化、流通技术和设备科学化、经营行为规范化等方面，同欧美发达国家相比差距很大。
多数医药流通商业企业缺乏市场开发和市场服务能力，这阻碍了医药流通企业向规模化、集约化发展。现代流通企业必须通过业务的整合和流通配送环节的优化来提高企业的运作效率。
１．３ 我国的制药企业、医药批发企业以及医药零售企业各自为政，造成医药物流资源浪费严重
制药企业、医药批发企业以及医药零售企业都在投资建设自己的物流中心，各物流中心分别由厂商、批发商或零售商管理，即他们在负责商品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。
显然，这种形式的物流中心在利益上表现为厂商、批发商或零售商能对商品流动、经营的全过程进行控制和管理，物流资源不能充分利用，物流各环节割裂，不能形成核心竞争力，建设及经营成本较高。
１．４ 医药流通企业信息化程度低
按照现代物流管理原则中供应链管理原理，批发商必须和零售商、供应商建立伙伴关系。
这种合作关系除了人与人的见面外，还需要信息系统等技术支撑。如果没有这样的支撑，物流经营者对货源单位不熟悉，对零售药店、医院药房不能够有效的管理、及时配送，配送率不高，没有竞争力。
１．５ 市场需求不足，物流资源过剩
一方面，中国医疗体制改革不完善，目前８０％的药品还是通过医院销售，由于医药生产企业众多，供大于求，作为药品销售终端的医院，根本没有存货压力。
医药公司根本无法实现与医院的资源共享，更谈不上对其进行有效管理。另一方面，国内仓储设施、运输设施、人力等物流资源过剩。如在武汉，已有４家已建和在建的医药物流中心，其中一家物流中心已明显业务不足，陷入亏损的陷阱。
据资料显示，由于物流有效需求不足，中国物流中心平均空置率高达６０％。
２ 提高医药物流发展水平的措施
２．１ 通过医药企业的重组联合，一体化发展，优化内部物流作业过程，提高医药流通企业的物流效率和服务水平
一是将销售渠道的各个参与者（厂商、批发商、零售商和消费者）结合起来，实行一体化管理，保证医药物流行为的合理化。
现代物流管理中的销售物流不仅是单阶段的销售物流（如厂商到批发商、批发商到零售商、零售商到消费者的相对独立的物流活动），而且是一种整体的销售物流活动，也就是涵盖厂商、批发商、零售商和消费者的一体化物流系统。
二是通过市场来形成一批跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型医药商业集团公司，通过整合物流资源，提高物流效率和报务水平。为了提高我国医药流通业水平，国家经贸委制定的《医药行业十五规划》中提出培育５至１０个面向国内外市场，多元化经营，年销售额达到５０亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立４０个左右面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到２０亿元以上的大型医药流通企业集团。
这些企业的销售额达到医药行业销售额的７０％以上。建立１０个在国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到１０００个以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到１００个左右。
通过一体化发展，实现厂商、批发商、零售商的联合或批发商的强强联合，降低物流成本，提高物流效率和服务水平。目前，我国医药流通企业平均流通费用约为１０％，美国的药品批发企业流通费用约为３％，与国外企业有很大差距，由此也可以看出我国医药流通业成本有较大降低空间。
如果通过建立现代物流配送系统，提高服务水平，降低流通费用不仅将取得可观的经济效益，而且将大大加快药品流通速度，减少库存，提高资金使用效益。如，鲁抗医药联合哈药总厂、华北制药、中国医药工业公司、国药集团股份有限公司以及美国安维世远东有限公司在内的国内外医药工业、商业领域的几大巨头，正在全力打造一家注册资本６ ０００万元、总投资达１．６亿元的现代化国药物流有限责任公司。
鲁抗医药销售公司负责人说：“社会化分工越来越细，专业化管理成本就是不一样，我们投资国药物流公司，是想利用其降低我们自身的配送、运输费用，另外也是看好未来这个产业的前景。”
２．２ 医药流通企业可以与制药企业、医药零售企业等共同组建大型医药物流中心，按照生产、批发、零售实施一体化管理，提高物流资源管理效率
物流中心的工作人员可以由以上三方的人员共同组成，医药流通企业的人员负责管理。
这些物流中心主要包括对医药商品的在库管理、周转、分拣以及配送等作业。通过共同组建物流中心对药品进行整体的物流作业管理，不仅可以加快药品的流通速度，提高医药流通效率，更重要的是通过整合物流管理，可以降低医药物流成本。
２．３ 建立医药流通批发商、医药生产企业与医院药房或连锁药店等医药企业与企业之间的经营战略联盟，减少医药流通渠道摩擦内耗，提高流通渠道运作效率
医药流通企业通过与医药生产企业、医院药房及药店的一体化联盟，把医药的流通、生产和销售当作一个整体来考虑，既可以促进医药流通企业合理化发展，又可以实现整个医药行业信息、资源整合，加快了医药行业的发展。
如“三九”、“海王”等中国医药生产企业的流通销售公司先后建立自己的连锁零售药店，并在一体化经营模式基础上，慢慢做强做大，成功上市，渐渐具备了同国际市场竞争的实力。
２．４ 整合医药流通企业内部资源，提高物流效率
由于医药流通企业的整体物流水平低下，因此，优化医药流通企业内部的物流作业也是加快医药流通企业发展的重要问题。
企业要结合自己的实际情况、对原有的配送体系实施流程再造，有效地利用和管理现有的物流资源，在企业商品运输合理化，商品出入库自动化和库存信息化方面精心优化管理，提高配送中心的运作效率。
２．５ 实现医药流通业的信息化，提高管理水平
信息化是医药流通企业能否成功扩张，同时又能降低管理成本的关键因素。
作为联系医药产业上下游的纽带，医药批发企业比其他企业更需要建立现代物流，依靠其强大的信息系统跟医院、零售网点、供应商建立信息共享，帮助供应商、医院、零售商供货、存货，提供服务，物流信息处理已经成为提高竞争力的重要手段。
如２００１年初，同仁堂集团出资１ ０００万元组建同仁堂连锁药店。同年３月，同仁堂连锁药店开始采用佳软“协力商霸”－医药连锁管理系统。２００２年６月，北京的４２家同仁堂药店全面完成了信息化改造。
对企业采购员的工作实行了合同管理，对采购的价格、厂家都输入数据库统一管理；药品保质期管理实行了电脑自动预警等等。“信息化让同仁堂连锁彻底脱离了传统的管理方式，向更先进的、更有竞争力的现代企业的管理方式变革。
” 据了解，连锁管理系统带来的变化很多，最明显的效果就是系统实施后，同仁堂医药连锁的总库存降低２０％以上，总营业额增加１０％以上，预期总体效益最少增加２０％。并且，信息化改造带给同仁堂医药连锁公司的将不仅是短期效益，更多的将体现为长期效益。
北京医药股份有限公司已携手世界物流运输技术领域巨头西门子德马泰克公司，全套引进西门子的物流技术、设备和管理，建造一个投资６ １００万元的现代医药物流配送中心。据介绍，新建医药物流中心采用先进的仓储管理系统和现代物流技术相结合，通过自动生成订单、条码自动识别系统实现商品自动分拣，货物拣选差错几乎为零，库存收发准确率达到９９．５％以上，配送能力将提高５０％。
中心投入使用后，从收到订单到发货的时间将不超过６ｈ，比现在缩短一半，一天能解决 ８ ０００个订单。同时节约人力成本５０％。
２．６ 选择合适的物流模式
从对国内外医药物流运作情况分析，主要有以下４种模式：自办物流、物流外包、联办物流、自办物流和物流外包相结合。
医药流通企业应根据企业具体情况选择合适的模式。应该说，每个企业情况不一样，应该在分析企业整体情况、经营环境的情况下进行判断。一般情况下，如果物流是属于企业核心能力的业务是不外包的，否则可以外包。
通过外包可以使企业充分利用外部先进技术、专注于核心业务、注入新思想、节约成本、提供最佳报务、提高企业管理的透明度和灵活性等。如重庆医药根据经营需要，采取主城区自建物流配送中心，区县、农村医药物流委托重庆邮政物流公司提供物流配送服务，并依托邮政网点进行药品销售，有效地利用了自身和邮政物流资源。
收起
