如何有效控制公司部门内训?建立公
柏明顿人力资源 ：对于任何一个企业来的说“激励、培训、规划，一个都不能少”每一步都是关键点，如何一步一步扎实的走下来。
对于国内众多的中小商贸型企业来说，基本上是一代创业，二代接手，第一代创业初期靠的机遇与实干，第二代接手企业的时候，市场的竞争环境已经发生了很大的变化，如何应对变化的市场并在变化的市场中快速发展？成为他们关注的问题。
关注小型商贸企业的三类人
我们知道企业是由人组成的，人是基本要素。对于小型企业来说，内部主要存在以下三类人员：
第一类：业务熟手。这类业务人员有几种：一是经过几年的市场磨练，已经对业务的各个环节非常熟悉，自己的观点与公司现阶段的思路不相符合，这时候，它们更...全部
柏明顿人力资源 ：对于任何一个企业来的说“激励、培训、规划，一个都不能少”每一步都是关键点，如何一步一步扎实的走下来。
对于国内众多的中小商贸型企业来说，基本上是一代创业，二代接手，第一代创业初期靠的机遇与实干，第二代接手企业的时候，市场的竞争环境已经发生了很大的变化，如何应对变化的市场并在变化的市场中快速发展？成为他们关注的问题。
关注小型商贸企业的三类人
我们知道企业是由人组成的，人是基本要素。对于小型企业来说，内部主要存在以下三类人员：
第一类：业务熟手。这类业务人员有几种：一是经过几年的市场磨练，已经对业务的各个环节非常熟悉，自己的观点与公司现阶段的思路不相符合，这时候，它们更想要的事谋求更高的发展平台，不服从公司管理也就正常了；二是由于自己掌握的业务资源比较多，如终端网点，重点客户等，进而有些自持功高，不愿意服从公司的正常管理（当然也许公司在管理上存在一些不完善的地方）；这两种类型的员工有一个共同点，那就是业务熟练，熟悉公司的运作流程，基本上掌握了公司的业务核心。
这类人员如果离开公司，会为公司带来很大的负面影响和间接的损失，主要表现为：如果进入竞争对手那里去，他必定会把公司内部的信息或多或少的透漏出去；把现有客户带走，造成客户流失；如果这些业务骨干自己单干，那对公司的威胁也是不可忽视的。
第二类：新进业务人员，他们好管理，但业务不熟练。对于这类人员也有几种类型：一是刚进入社会，好学上进，但业务上不熟练，如果公司不能提供完善的培训和教育，他们就会变得彷徨、迷茫；二是做过其他业务跳槽过来的，虽然销售的道理都是一样的，但还要知道隔行如隔山，他们进入新企业必定有一个熟悉的过程。
这两种新进业务人员企业最怕的就通过他们自身的努力的和公司的内部影响，逐渐的熟悉了业务，甚至可以独档一面的时候，他们又离职了，这个时候公司损失的是时间、市场机会和无休止的招聘、培养人才。
第三类：拉帮结派的业务人员。
他们属于企业的危险分子，他们打破了企业正常的内部生态环境，把一个完整的营销团队撕裂开来。这类人员对公司的损害表面看是最大的，但如果能利用好，他们也会为公司带来更大的利益。因为他们本身就是一个团体，如果能够正确引导，发挥他们团队的作用，也会为公司带来更大的利益。
我们对这三类人员分析之后会发现，一类人员或多或少不愿接受公司管理，二类人员愿意接受管理但业务不熟练，三类人员适当的接受企业管理，业务也熟练，但有破坏性。所以他们的需求是多样化的，如何满足他们的需求，是解决小型商贸公司发展瓶颈的关键问题。
激励、培训、规划，一个都不能少
作为一家有理想的公司，就要尽可能的满足不同销售人员在不同阶段的需求，以此来促进员工的发展，同时员工的发展也带来公司的发展，我想可以从以下三个方面着手：
一、用好激励这杆秤
激励是最能激发人斗志的行为。
一般情况下，激励可以是有形的，也可以是无形的。针对于企业的现实情况，可以分阶段的采取不同的激励措施。对于以上三种类型的人员，在激励上可以采取多种形式：
第一类：业务熟手。
共有两种类型，第一种是他们有自己的想法，希望有一个更好的平台来发挥自己的聪明才智。
对他们的激励可以有以下几种形式：一是可以从职位上来体现，让他们担负更多的责任；二是从薪酬上体现，在保障固有收入的同时，加大与业绩的挂钩；三是给他们做好职业规划，包括更高级别的外派培训，成为公司的股东（可以是某个产品的事业部负责人，根据年终的的业绩参与分红）等。
第二种是掌握更多业务资源的，自持功高。这类人有很强的虚荣心，那么就要给他们一定的尊重，为了让他们发挥更大的作用，可以通过满足他们虚荣心来做到，比如对他们多进行表扬，可以给他们更多的“高帽子”，让他们更多的参与公司的发展规划制定上，如公司选择新产品时，可以单独约他谈，听听他的意见等，当然在一定程度上要限制他们的这种情绪的发展。
第二类：新进业务人员。共有两种类型，第一种是刚走进社会，业务经验不足，对于这类人员在激励上不需要太多，多鼓励他们；第二种是其他行业跳槽过来的，这类人员跳槽的原因一般有不满原来公司的薪酬，不满公司的领导，不满工作环境等，那么到了新的环境，他们肯定要先适应，之后才能谈发展。
在实物激励上不易过多，但要多给他们机会。
第三类：拉帮结派的。他们虽然有些危险，但可以从发展的角度来对待，比如单独为他们成立一个产品事业部，让他们的小团队来运作，但在这个过程中要加强管理，防止出现他们真的另立山头，那就损失大了。
不过在利益上要做适当的调整，让他们有主人翁意识，甚至采取合作的方式，风险公司担当，利益共享。
激励其实是分为实的和虚的两部分，实的是指薪酬，能够看的见的收益，虚的是指荣誉和尊重，这两个方面只要做好，员工的稳定性一定会增强，这才是发展的基础。
二、走好培训这条路
培训有动态和静态的，在这里动态的是指由资深的业务人员采取一帮一的方法，在市场上进行言传身教，静态的是指在固定的场所进行业务讲解和员工互动。
培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。
首先要说明的是培训不是听听课，做作笔记，或者找个老师来讲，对于小企业来讲，培训更多的是一种相互地交流和学习，但小企业人少事多，怎么做？我想主要可以通过以下几种方式：一是利用每天的早晚会进行培训，可以是主管对工作的总结，对市场上新发现问题的解决办法，也可以是看到的其他的企业的新颖的做法等，当然也要鼓励员工把自己的经验分享给大家；二是周末的互动培训，坚持每周抽出半天时间，把每周在市场上遇到的问题和解决办法都全盘托出，对于没有解决的问题，大家进行讨论解决。
三是每月或者两个月可以请业内的资深人士为员工讲课，这样首先提高员工的理论水平，其次增强了员工理论与实践的结合，引发他们的深层思考。
培训是员工成长的催化剂，只有坚持下去，小企业的成长才会更快。
在培训的过程中，实际也是向员工传达公司的理念的过程，当然在这个过程中能够提升员工的能力和市场的竞争力才是目的。
三、抓好规划这条绳
规划才能让你的目标更清晰，作为小型商贸公司，规划更不能少。
通过积累，企业已经有持续发展的资金和人才的储备，要想进一步的发展壮大，就必须从以下几个方面进行规划：
第一是产品：产品是企业发展的根本，很多小型的商贸公司都是因为代理了一个好的产品而成长起来的，但要想发展的更快，就要“吃着碗里的，看着锅里的”，现在不缺产品，关键是缺乏适合自己的产品。
在作产品规划的时候，要充分考虑自己的渠道能不能承载这些产品，如果跨行业经营，能不能借用自己的渠道。
一般情况下，厂家是不愿意让商家代理同类产品的。那么这时就要对自己经营的产品进行规划。
一是品类的规划。主要是同类的，比如经营胡椒粉，可以有高中低档的，在这个中间可以有一个主打产品，其他的可以使辅助的。二是品种规划。主要是种类的，比如调味料类的，酱油类的，味精类的等，按照不同的品种进行规划。
产品的规划过程就是你梳理那些产品能够为你带来更大利润的过程，因此，要想发展，必须在自己选定的产品中找到你的金牛产品，挑出你的明星产品，这才是你企业发展的源泉所在。
第二是市场：市场是企业的舞台，如果不做好市场的规划，那么发展就成了水中的月亮。
最好的市场规划是有步骤、有计划的进行。可以先把一个到两个产品做到区域市场的老大，进而向其他周边市场扩展，可以采取根据地战略，打攻坚战，选定一个区域，成功一个区域。
第三是为员工：员工是企业的台柱子，为什么企业的员工不好管理，跳槽频繁，这中间重要的原因之一就是缺乏对员工的管理和对他们职业的规划。
那么员工的职业规划怎么做？可以通过以下几个步骤：一是建立公司内部的晋升机制，你只有公平合理的机制才能让员工有奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才可能晋升，这就需要配套的措施，比如培训，开展销售竞赛等；三是员工分红计划，比如建立产品事业部制，各个事业部年终完成销售任务，可以拿到公司的分红，四是员工持股计划，这些看上去不可思议，实际上比较简单，也可以采取事业部机制，让核心员工成为某些产品的股东，这样管理起来就更简单了。
规划就象一条绳子，把产品、市场和员工捆在一起，这样企业怎么能不发展呢？
。收起
