美国MBA们如何提高自己的执行力?
为什么企业制定了目标，最终的结果却相差甚远?为什么健全的规章制度和明确的岗位职责形同虚设?为什么经过仔细论证的计划和行动方案无法达成预期效果?为什么完美的设计思路，变成了毫无意义的空想和空谈?为什么一件小事拖拖拉拉完不成?为什么一个好的战略犹如空中楼阁，无法实施?
这一系列“为什么”的背后隐含着一个被忽视的重要现实，那就是：美国MBA们缺乏执行力!没有执行，一切都是空谈。 好的战略计划不如好的执行!比尔·盖茨说：“没有执行力，就没有竞争力。”可见执行力对于企业发展、团队塑造是多么重要。不要在执行的时候，随随便便耍小聪明，一个人的聪明不是聪明，一个民族的聪明、整体的聪明才是真聪明。 ...全部
为什么企业制定了目标，最终的结果却相差甚远?为什么健全的规章制度和明确的岗位职责形同虚设?为什么经过仔细论证的计划和行动方案无法达成预期效果?为什么完美的设计思路，变成了毫无意义的空想和空谈?为什么一件小事拖拖拉拉完不成?为什么一个好的战略犹如空中楼阁，无法实施?
这一系列“为什么”的背后隐含着一个被忽视的重要现实，那就是：美国MBA们缺乏执行力!没有执行，一切都是空谈。
好的战略计划不如好的执行!比尔·盖茨说：“没有执行力，就没有竞争力。”可见执行力对于企业发展、团队塑造是多么重要。不要在执行的时候，随随便便耍小聪明，一个人的聪明不是聪明，一个民族的聪明、整体的聪明才是真聪明。
执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果的能力。现代组织的最大问题就是没有执行力。无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多少严谨的计划，如果没有高效的执行，最终的结果都是纸上谈兵。没有执行力就没有成功，执行才是硬道理。
毕竟，构想再伟大，也要有人将它实践出来，这一切，靠的就是执行力。执行力决定企业的成败，任何企业的成功必然都是执行的成功，没有执行力，哪有竞争力。
执行力：对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。
衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力要成为一种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。
出国读MBA的高管的一项重要能力是使别人执行的能力，下属的执行力强大与否与此有很大关系。要做好战略已不易，贯彻更不易。“使之执行”的能力就是高管最好的执行力。当一个员工情绪激昂，心情愉悦的时候，不用我们督促，他的执行力就会很高，行为很积极主动;反之，当他的情绪不高，心情郁闷的时候，即使他嘴里对我们说“一定好好干”，但其行动一定是不理想的，执行力也不可能有多强。
曾国藩少时立志做圣人，饱读诗书。然互相矛盾的他人经验，常常让他在行动时无所遵从，反应迟缓。一日，他见一老僧拥炉读书，津津有味，便趋前欲览书名。谁知老僧扔书入炉，告诫他：“对别人有用的书不都是适用你的书。
”曾国藩当下觉悟：世人有太多的人和事你永远看不清，无需挂碍，你只需把你看清楚的那点道理，一遍遍在生活中实践，便可成就伟业。看看中国民营企业成长历程，成功者往往是执行力很强的人。以前，我曾经相信一种观点，战略方向错误，执行力越强，死得越快。
后来我发现执行力强的人，反省能力很强，如果实践中发现战略有误，他们会以最快时间去纠正，不会至死都不觉悟。
在连续几届清华大学总裁班里，笔者的学员包括国内多家知名企业的老总，他们对现在市场的把握与对未来市场的认识，都是真知灼见，目光深远。
但是，我发现，在他们的课间小组交流和课堂提问中——他们问的问题中很少有战略层面的，而更多的是请教如何贯彻执行。可见，中国的企业从来不缺思想家，缺的就是执行人。
在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答：“报告长官，是”，“报告长官，不是”，“报告长官，不知道”，“报告长官，没有任何借口”。
除此以外，不能多说一个字。“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从、诚实。
这一理念是提升企业凝聚力和竞争力，建设企业文化的最重要的准则。秉承这一理念，众多著名企业建立了自己杰出的团队。
“没有任何借口”体现的是一种完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。
在现实生活中，我们缺少的正是这种人：他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找借口。每个组织并不缺乏伟大的战略，真正需要的是，把战略落实到位的执行力。毕竟，再不景气，仍有公司达到预定的运营目标;构想再伟大，也要有人将它实践出来，这一切靠的就是执行力。
你去国外读MBA是否想过：为什么满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀?为什么同是做PC(PersonalComputer)，唯有戴尔独占鳌头?为什么都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首?应该说，各家便利商店和咖啡店的战略都是大致相同的，然而绩效却是大不相同，道理何在?关键就在于是否具有非常强的执行力。
全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。
比尔?盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”当然，我们不可否认，许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱……
当戴尔的直销模式在美国超级成功时，一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型，在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务，以对抗戴尔兵临城下的竞争。
虽然联想也是一家非常优秀的本土公司，但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难，效果并不理想。要知道，真正撞坏巨轮的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后，我们看到了“几近完美的供应链”、“卓越的管理技术”、“与战略相匹配的企业文化”等，所以，取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式，更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。
今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言;对于提高执行力的着眼点，因为人们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。
在实践中，执行力不力的十大病因：一，推过揽功，不负责任;二，选人无方，用人不当;三，只重制度，忽视文化;四，管理不当，领导不足;五，目标不清，计划不明;六，标准缺失，考核无据;七，只重指令，不懂沟通;八，事必躬亲，不会授权;九，流程不畅，衔接不良;十，管控不力，奖罚不当。
请先看一个案例吧——
“在南方的某个城市，某跨国公司中国区高管在一幢摩天大楼的60层举行一年一度的营销年会，在座的80余人中，美方高管有50余人，剩下的就是中方的高级雇员。会议即将结束时，美国来的总裁突然站起身说：全体人员跟我一起跳下去，这个时候，空气一下子凝聚起来，只见那50余人齐刷刷地站起身目光紧盯着总裁。
中方雇员们慌了，也忙不迭地在椅子上挪起身子，惊恐地望着美方总裁，心说：这老头疯了!”
故事到此结束，培训师说：我们姑且不说，他们是不是真的跳下去，简单的测试却折射出两种文化体制下一种人文最本能的反映。
在外企，绝对服从是第一，其次创新;在国内，同样的要求却在执行过程中出现了偏差，老板在考虑员工怎么想的，员工在考虑老板想的对不对，其实，在企业管理的角度，既然岗位设置已经完毕，剩下的就是各司其职、各负其责。
执行力要的就是按时、保质、保量三个达标——
按时，是工作成果在时限上的要求。保质，是工作成果在品质上的要求。成果至少不低于标准值，不允许假冒伪劣、以次充好;保量，是工作成果在数量上的要求。
至少要达到规定的数量，不允许偷工减料、缺斤短两。提高执行力的关键在于每一名员工真正明确和履行各自的岗位职责，在其位、谋其政，心往一处想，劲往一处使，形成执行合力。
1、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用。
“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。
2、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。
中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责;既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。
好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。
3、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。
普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。
执行力的根本——队伍建设、流程规范、提升士气这个铁三角，再加上“没有任何借口”的精神，没有任何借口——体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。我们需要的正是这种精神的人，他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。
收起
