112期的3个博胆！---小皮继
作者： 李雪松
任正非隐退之后，谁来掌控华为？作为全球第二大电信装备厂商，已经66岁的华为开创人任正非在企业内部有着无法代替的影响力和把持力，“任总之后，华为能否续写传奇。”是华为员工私下谈论的话题之一。
不过，面临“接班人”问题的企业并非只是华为一家。据公然材料统计显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。中公民营企业在走过了近30年的过程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体邻近退出贸易舞台，很多企业正进进一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以坚持企业的可连续发展是这些企业面临的一个主要问题。
能力和虔诚 两个坐标如...全部
作者： 李雪松
任正非隐退之后，谁来掌控华为？作为全球第二大电信装备厂商，已经66岁的华为开创人任正非在企业内部有着无法代替的影响力和把持力，“任总之后，华为能否续写传奇。”是华为员工私下谈论的话题之一。
不过，面临“接班人”问题的企业并非只是华为一家。据公然材料统计显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。中公民营企业在走过了近30年的过程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体邻近退出贸易舞台，很多企业正进进一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以坚持企业的可连续发展是这些企业面临的一个主要问题。
能力和虔诚 两个坐标如何实现平衡？
重庆力帆团体的董事长尹明善曾表达过这样一个观点：“我知道，假如我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而假如我急匆忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快逝世掉。
在慢慢死掉和快快逝世掉之间，我选择慢慢逝世掉。”
格兰仕、方太选择了子承父业，父亲把儿子扶上马再送一程。联想集团由于杨元庆的事迹突出，柳传志很早就把联想拆分，神州数码交给郭为，并逐步实现将联想集团向杨元庆过渡。
固然收购IBM后柳传志再次复出，但应当不会打乱原定的接班打算。海尔、TCL则一直举棋不定，至今未见接班人迹象。
应当说，任正非是中国企业家中非常有远见和勇气的人。他的很多内部讲话在社会上传播甚广，这些也成为众多的企业家和MBA学员重要的精读材料。
鉴于任正非持股比例很低，仅为1。42%，选择一个既有能力、又尽对值得信赖的接班人至关重要。
企业在提拔接班人的时候都面临两难，选亲还是择贤。前者解决虔诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力与胜任的问题，关系企业的未来。
接班人才能是一方面，但不可靠、不忠实也不行，这像坐标系的两维度，才能和虔诚，要找到平衡点，形成组合才行。
权力传承 既是老困难也是新课题
选对企业接班人是权利传承的要害之笔，哇哈哈如此、国美如此、华为亦是如此，在经过数十年的创业周期之后，这已经成为中公民营企业的集体性问题。
选定的接班人要能成为企业文化、经营理念等各因素的继续和履行者，同时要能忠于企业，继承发展，立足当前，开辟创新。此外，良好的个人品德，丰盛的工作经验和阅历，出色的工作事迹，超人的工作才能是接班人的基础条件。
选人是培育接班人的条件。人才的选聘工作必需作为企业一项长期而主要的义务来抓。企业必需保持以公然透明，竞争择优为原则，保持从工作须要动身，以素质和技巧为导向，做到不拘一格，这样才干广纳贤才，优中选优。
育人是造就接班人的保障。企业应差别不同层次、不同对象，形成梯队，分类培育，这样可以减少本钱,qq农场，进步育人效力。从基本做起，树立逐级培育选用机制，是保证人才辈出的手腕。
用人是造就接班人的要害。
企业引导要擅长用人，给你认定的继承人或你打算造就的接班人以工作场合和工作机遇，给他或他们以实现自我,文章自 ，展现才华，体现价值的机遇。赋予权力，委以义务，赐与压力。
容人是培养接班人的条件。
容人之长，展其所长，用其所长。容人之短，限其所短，避其所短。要容能力、才华超过自己的人，尽力做到人尽其才，才尽其用。这样能力发明人才，才干为培养接班人发明良好的人际环境。
以美国福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位的，假如从家族无法选取接班人，才斟酌从外部或职业经理人中选择。
但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权，即股权的一种创新模式??金股。而这种权利传承，对于东方文化的企业而言，如日本、韩国和我国的香港、台湾等家族企业则表示愈甚。
解决权利传承问题的几类模式
第一种模式??“慢火煲汤”模式
经验表明，培养一个及格的企业继承人须要数年甚至数十年的时光。特殊是在那些以稳健著称的至公司，比如IBM有名的“长板凳规划”和GE的“新人”打算。
GE在一百多年的历史里共阅历了七任重要领导，其中最有名的杰克。韦尔奇后来在描写他选择继任者的工作时，以为这不仅是他职业生活中最为主要的一件事，而且是他面临过的最艰苦也是最苦楚的选择。
“全部进程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开端，他总共列出了23名候选人；4年后，本来的23位缩减为8位；而在经过进一步的挑选后，断定了最后的三位；这三位候选人通过竞争，终极杰夫?伊梅尔特胜出，成为 GE新的引导人。
综观全部进程，历时7年,大飞外挂，可谓风云变幻，跌宕起伏。这种“慢火煲汤”式的传承模式，固然时光跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，终极经过层层考验到达公司的请求，下降了出错的概率和企业未来的风险。
第二种模式??“分槽喂马”模式
与GE不同的是，东方的文化与哲学发明出了“分槽喂马”这种模式。胜利应用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和长江实业的李嘉诚。柳传志通过火拆联想与神州数码两家公司而受到普遍赞赏。
在分拆公司时，柳传志表现，固然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受困，另一方可以立即出手相助。
李嘉诚有两个优良的儿子李泽钜和李泽楷。
他把性情沉稳、风格踏实的宗子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外赞助崇尚自由创新、爱好作秀的次子李泽楷另创TOM。COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的敏捷成长和杰出事迹。
第三种模式??“败家子基金”模式
李嘉诚与柳传志这些人无疑是幸福的，由于他们有多个优良的接班人可供选择。
谁都盼望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿意把辛劳经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的引导人缺少优良继续人选的时候，如何选择一名堪此重担的接班人呢？这种情形下，浙江正泰团体的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。
在2004浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉，流露了他关于继续人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高等管理职员。我们激励这些高等治理职员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面往打拼，并在打拼进程中对他们进行察看和考验,qq牧场外挂。
若是成器的，可以由董事会聘任到正泰团体工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家治理，由基金来养那些败家子。”
在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随便把持这些财产，须要有职业经理人和监视机构进行经营，比如，非常有名的福特基金就是如此。
这样，决策者和公司的经营者都有明白的目标，不会由于继承者的能力不够而对企业的经营发展带来迫害。
正略钧策治理咨询 合伙人 李雪松
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