论激励对企业发展的作用

    内部激励机制是企业发展壮大的最根本因素。国外一些大企业已经充分认识到了建立良好的内部激励的重要性。本文从激励合同、股权激励以及经理人的职业道德等角度，阐述这些内部激励对我国企业发展壮大的影响。
   一、内部激励与外部激励的区别 内部激励是指某项工作的激励作用与完成工作任务所产生的激励作用之和。  即兴趣、爱好、成就等对人们行为产生的影响。形象地说，内部激励主要是激励员工的“心”。
  本文将内部激励机制划分为三个部分，即激励合同、股权激励以及经理人的职业道德。激励合同的设计包括薪资激励和福利激励两部分。薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。
    员工福利是指企业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利。股权激励这里面向的是企业的经营者，是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
    职业道德是一种隐性的价值，如果说职业经理人是一种商品，它就应该有使用价值（专业知识和工作能力），有自己的市场价格（薪金待遇），同样，它也具有品牌形象。职业经理人的品牌形象就是他的道德和诚信。
   如果工作能让人们发挥其所长，喜欢这种工作，那么工作本身就是激励，它能较持久的维持人的动机水平。  这与外部激励有本质区别。外部激励是工作本身和完成工作任务无内在联系的各种外在奖酬所引起的激励作用之和，如提高工资、增加奖金、提升职务等。
  外部激励任何时候都是必不可少的，但是管理者只有在内部激励上去努力，才能从根本上调动员工的积极性。 二、内部激励机制对企业发展壮大的作用 内部激励机制有助于企业长期激励机制的建立，它能给企业带来以下正面效用： 1、吸引优秀人才。
    人才选择企业首先要参考的是企业展示给他们的合同，如果激励合同为最优，能最大限度地填充企业人才库，使企业能在大批优秀人才中选择最适合的员工。 2、开发员工潜能。美国哈佛大学詹姆斯教授在对员工内部激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅以发挥20％～30％的能力，如果受到充分的内部激励的话，员工的能力可以发挥80％～90％，两种情况之间60％的差距就是有效激励的效果。
     3、降低成本并留住优秀人才。内部激励机制中的股权激励是一种不确定的未来收入，是在一定条件下将未来预测财富以期权方式转移到员工手中，在期权执行过程中始终没有资金流出，而是在受益人行权之后，企业的资本还会相应增加，因此成本是相对较低的。
  同时，低成本还具有约束受益人的作用，股权激励是以股权为纽带，通过股权制度的附加条款设计来联结受益人与企业的，受益人只能在签约后的较长时期内，分期分批地有条件地兑现，从而无形中被这种制度“套住”。
     三、比较借鉴国外企业的内部激励机制 1、激励合同。国外企业通常综合多方面的因素考虑激励合同的制定。因此，企业内部激励合同的建立是非常科学合理有效的。比如，摩托罗拉非常重视员工的薪资激励，公司在每年的薪资调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。
    摩托罗拉的薪资报酬依据业绩评估结果确定，公司每年年底根据个人业绩表现情况，决定员工的薪水涨幅及晋升情况。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
   2、股权激励。国外企业非常重视对员工的股权激励。  股票期权是最重要的一种形式，很多企业都为员工提供股票期权激励。摩托罗拉对业绩表现突出的销售人员奖励数额不等的股票期权。
  微软公司的大多数工程师都能得到股票期权。而在Cisco公司，为了吸引人才，甚至为还没有毕业而在公司实习的大学生分配股票期权。 3、经理人的职业道德。  企业取得良好的业绩最重要的因素就是企业经理人的作用，企业经理人能为企业创造丰厚的利润，也能为企业带来巨大的风险。
  企业是否能选择一个有良好职业道德的经理人就显得至关重要。IBM订的九项用人标准中，有五项跟品德相关：具备“勇于负责、工作热忱、自我驱策、值得信赖和团队协力”的能力。  IBM人力资源部门内部有不成文规定：绝不任用“带兵集体跳槽”的主管，因为“有道德瑕疵”；也绝不任用带着前一家公司资源前来投靠的人才，因为“今天你偷了老东家的东西过来，难保明天不会偷IBM的东西出去”。
   四、我国企业内部激励机制若干建议 1、注意激励合同设计过程中需要遵循的原则。  企业的委托人与代理人之间存在着利益既相一致的一面又相矛盾的一面，因此委托人除了实施必要的监督措施外，都努力寻求一种好的激励手段，使代理人从自利的动机出发，选择对委托人有利的行为。
  这里的委托人，概括地指企业老板，代理人指企业管理层和普通员工。代理人往往在生产性努力与分配性努力之间做出理性选择，当委托人对代理人的激励程度有所提高时，代理人将会增加生产性努力，同时降低分配性努力，反之则提高分配性努力而降低生产性努力。
    所谓生产性努力，是指为增加企业价值而进行的努力；所谓分配性努力，是指纯粹为增加个人利益而进行的努力。委托人对代理人的激励机制的设计应当遵循二个基本原则：一是参与约束原则，即代理人从接受合同中得到的期望效用不能小于不接受合同时能得到的最大期望效用；二是激励兼容约束，即在委托人不能观测到代理人生产性努力及环境影响因素的情况下，代理人总是选择使自己的期望效用最大化的行为，委托人的激励合同的设计就是通过代理人的这种行为来实现委托人的期望效用最大化。
    我国企业在设计激励合同的过程中要紧抓这两个原则，这有助于对人才的招揽。 2、考察股权激励是否有效需要具备的条件。股权激励有助于我国企业经理持股制度改革的进一步推进和完善，最终实现经理人员由经营者的单一角色向经营者与所有者双重角色转变，降低代理人成本，更好的促进企业发展。
    但是由于股权激励刚刚兴起，很多地方我们仅仅照搬了国外企业的做法，很多地方没有做到位。首先,我国企业高级管理人员的持股比例过低。有资料表明，我国上市公司高级管理人员平均持股不到20000股,占公司总股本比例约为千分之一。
  其次,由于我国证券市场极不成熟,投机气氛浓厚,股价脱离业绩,股票市场价格与经营者获得股票的成本之间的差距极大,经营者只要获得股票,即可以获得巨额的差价收益。  这对经营者来说,其差价收益与努力程度关系很小。
  因此，股权激励能否有效主要取决于两个条件：第一是对经理经营业绩和贡献的评价测度必须尽可能客观，以减少信息不对称所引致的代理问题。这要求股价和利润能够正确反映企业经营情况；第二是明确股票期权奖励的股票来源和经理持股比例。
    从我国目前情况来看，这两个条件都存在一定问题，有待于进一步完善。 3、形成经理人职业道德需要做到的事情。首先是产权制度改革，产权制度是核心，在国有产权制度下，是不可能有真正的经理人职业道德的，企业要建立现代产权制度。
  其次是对职业经理人的教育。身为职业经理人培育摇篮的商学院要正本清源。  教育要从初级抓起，要对商学院的学生进行职业道德教育，因为这些学生将形成中国未来的职业经理人队伍的主流。
  第一，要从意识上重视起来，所有教师都要把道德教育融入会计、财务分析、管理等教学内容去，告诉学生应该具有的起码的职业道德是什么；第二，要通过大量的案例分析让学生了解，哪些行为符合职业道德，哪些行为不符合职业道德；第三，在邀请企业界人士来校做报告时，注重职业道德方面的言传身教，避免错误导向；第四，还要开发专门的职业道德课程，细致地研究哪一类职业经理应该具备什么样的职业道德，也请企业高层领导人员、人事总监来告诉学生和老师，他们的企业需要什么样的人。
    职业经理人是企业发展壮大最关键的部分，这些人是企业财富得以升值的保证。所以我们既要考虑到他们的重要性，充分利用他们的能力使企业不断发展壮大，又要培育他们，使他们即使离开本企业也不会为本企业带来危害。
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    　近几十年采，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、激励设计理论、委托—代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。
  与此同时，现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。  自50年代以来，随着马斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W． Atkinson)、麦克莱兰(Dayid McClelland)、赫兹伯格 (F．Herzberg)、弗鲁姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。
    在现代知识经济背景下，特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中，构建企业整体激励的框架显得尤为重要。 　　一、企业激励范畴划分 　　在现代企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。
  具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。 　　1．权益层 　　权益层指通过对企业投资(包括人力资本投资与非人力资本投资)，并以法定途径获得企业所有权的整个群体。  在通常情况下，权益层即企业所有股权持有人。
  它具有这样一些特征：(1)企业终极所有者，即其对企业的所有权以最高合约——产权的形式受法律保护。通过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。(2)承担最大的不确定性。权益层不从公司中支薪，其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润。
    当企业经营好时，其是最大的受益者，当企业经营不善时，其是最大的受损者。权益层也因此成为与企业相关最为密切的一个群体。(3)高流动属性。企业所有权的转让，保证了在企业所有利益相关群体中，这一群体的可流动性是最大的。
  特别是企业上市后，其证券市场的流动性等同于企业权益层的流动性。   　　权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体，委托代理合约中的委托方。在企业激励过程中，一切的激励安排与机制设计，权益层的取舍起决定性的作用。
  但在现代企业中，权益层绝对性的主体地位已大大地动摇，主要是因为权益层的分散与流动性，使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题——委托给董事会。  股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。
  这一切，在权益层内部对于权益层的个体而言，后者不得不经常在“举手投票”无效的情况下，“用脚投票”，即卖掉股票走人。也正因为这样，使权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。  对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。
   　　2．经营层 　　经营层指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在这里需要注意的是，在经济学中，常将经营层与“企业家”，或代理人联系在一起，而管理学中则常理解为企业管理者。
    在经济学理论中，对于企业家并不存在一个统一认同的概念。但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否。如果遵循市场是均衡的观点，则认为竞争可以使市场达到自动均衡，那么企业家也就没有存在的必要；也正因为如此，以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念。
    相反，马歇尔、科兹纳，奈特、利本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的，企业家有使市场趋于均衡的作用。对于企业家角色的资格问题，各经济学家也各执己见，如张维迎认为只有有一定资本的人才有资格充当企业家，资本是反应一个人经营才能的重要信息，而熊比特则只从企业家的创新精神方面认定企业家资格，甚至认为企业家具有一种凌驾于市场结构之上的“超人”的力量。
    不论如何，对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面，即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。相对而言，管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者”相联系。虽然如此，企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念，企业家包涵在企业管理者其中。
  我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。   答案补充1企业组织的构成要素2企业组织结构的类型3企业组织结构的变化趋势4企业技术创新的特征分析5企业技术创新特征对组织结构的选择。
  

    。激励：主动的意识 　　讲到这，我们简单的回顾一下。 　　企业文化实际上是一种独特的、统一的意识，我们可以通过制度和环境两种手段来实现企业文化向老板所希望的方向建设。 　　（此处缺图）我们来看个图，假设我们希望产生的企业文化方向是正西方，那么，我们就要把各个不同方向的个体意识通过各种手段逐渐转向正西方。
     　　那么，制度能够让人产生一种被动的感应，她能解决的是把人们方向错误的意识纠正过来，让人们的意识方向朝向正确的统一的企业文化方向，从图上来看，就是能把原来指向东南、东北及东方的个体意识逐渐转向正北或正南的方向上来，但制度没有办法将正北和正南方向上的意识继续转向西北或西南方向。
     　　环境恰恰能做到进一步的转向。环境能够让人产生一种被动的心理，在意识基本正确的前提下，能够进一步促进你更加靠近统一的正确的方向。但，环境只能将正北和正南方向的意识逐渐转移到西北或西南方向，再进一步就无能为力了。
  那么，还有没有更深层次的动力和手段，能够让正确的方向更加正确呢？ 　　人在接受外界信息的时候，第一层次是感应，对应的是制度；第二层次是心理，对应的环境；还有第三层次，就是意识，对应的是精确管理提供的特殊的动力和手段——激励！ 　　当意识方向朝向西北或西南方向的时候，为什么环境无能为力了呢？原因在于，到此时，文化建设的手段都还停留在“被动”的层次上，要让个体意识进一步转向正西方，必须激发个体意识的主动性，而激励就是让个体意识产生主动性唯一的，也是最有效的手段。
     　　关于激励的问题及其实质，大家可以学习栾总精确管理高级总裁班中“十二月现象”及“高估现象”等内容，今天，我们只探讨：如何激励！ 　　在讲精确管理如何做到激励，而且是持久激励之前，我想先和大家探讨一个问题：激励，激励什么？ 　　刚才也谈到了，人接受外界信息的第三个层次是意识，而激励对应的就是意识，很明显，我们的激励一定是针对意识的。
     　　那么，针对意识，如何激励呢？精确管理认为，对人的激励可以分三个层次：关注——重视——认可。 　　l关注： 　　我们回到前边提到的一个问题，为什么我们各个分公司文化不一样？对于这个问题的原因大家都已经知道了，那么，现在的问题是，我们怎么样才能让我们的各个分公司文化都和总部一样呢？都朝向我们希望的哪个正确的方向呢？ 　　试想一下，我们的总部在北京，在沈阳我们刚刚成立了一个分公司或办事处，显然，不管是人员还是办公环境都不如北京总部，那么，这时，对于沈阳分公司在当地新招来的员工小李来讲，他会觉得进了一个什么样的企业？ 　　不就是一个小破楼嘛？不就是那么十几个人嘛？ 　　是这样吧。
    那么，现在，我给大家介绍一个精确管理提供的信息化管理工具——IOA/S所具有的管理手段。我们就以“日记”为例。当这个新员工上班后，按公司要求写了篇日记。第二天，他发现不仅分公司的直接领导阅读了他的日记，而且，北京总部的大老板、二老板都看了他的日记，而且，他还能清楚的查看到，大老板是昨天夜里11点30分看的他的日记，还反复看了3遍——【阅读情况】。
    这个时候，这个小李会是什么感受？ 　　大家说这个小李今天会坚持写日记吗？ 　　是的，当然会写。不过，让小李更惊奇的是，一连几天，几周下来，不仅是分公司直接领导天天在看他的日记，而且，北京总部的老板们也都坚持看他的日记，还看好几遍。
  这时，小李还会觉得自己只是进了个小破楼吗？ 　　讲到这，我想问一下各位，大家觉得这个小李会在日记里写些什么？ 　　是的，肯定是工作流水，今天都做了些什么。  而且，一定会让领导看到自己今天干了很多，干得很漂亮。
   　　这样一来，大家说这个小李上班的时候会是什么状态？一定的主动的，积极的。 　　那么，这是为什么呢？ 　　是的，是“关注”。人都希望被关注，尤其是被核心领导关注。尤其是新员工，这种“被关注”的满足感所带来的激励是非常明显的。
    只要你能坚持给予“关注”，你就能做到持久激励。（呵呵，老板会累死？这么多日记怎么可能天天看呢？这个问题问得好，不过现在不做解释，等讲到“全局掌控”的时候你自然就会明白。
  不仅员工能够坚持写好日记，老板也一定会坚持看好日记的。） 　　l重视： 　　关注只是激励的第一个层次，第二个层次是重视。   　　我们再接着讲沈阳小李的故事。几个星期过去了，慢慢已经熟悉了公司的文化和业务，对很多事情也都有了自己的看法，自己的感悟，自己的困惑，自己的建议等等。
  那么，这些看法、感悟、困惑、建议，他会不会写进日记呢？ 　　确实，不一定。每个人的性格是不一样的。可是，突然有一天，他在看自己日记的时候发现，他一直想说但不敢说的困惑，老板直接给他做了解答，还有特别贴心的鼓励和指导。
    要知道这是北京总部的老板给我小李一个人写的贴心话呀——【领导批示】。 　　小李会是什么感受？ 　　第一反应一定是惊讶，我刚来几个星期，不仅没见过面，连电话都没打过，而且这么老远，老板是怎么知道我在想什么的？ 　　第二反应肯定是感动，总部的老板这么重视我小李，他那么忙，还抽出时间来指点我。
    而且，这些话就像是经过长期交流的朋友说出的知心话一样，他还鼓励我。要知道，这些话，不是随便就能说出来的，要是对我不了解，对我近期的工作不了解，他是不可能写出来的。老板一直都在关注我呀！ 　　大家想想，小李今后会怎么样？以后在日记里，小李会不会写上工作感悟、困惑、建议呢？一定会吧。
    小李的工作会不会更加主动，更加积极呢？一定会吧。 　　这就是“重视”的效果。 　　（这里有个问题，可能有人已经悟到了，有人可能还没注意到，老板怎么会那么了解我们小李？而且，那么及时？这同样是“全局掌控”里的内容，到时候大家会更加明白。
  ） 　　l认可： 　　要想更大程度上激励我们员工，更大程度上激发员工的创造性和主动性，光靠“关注”和“重视”还是不够的，尤其是针对那些进取心很强的员工，必须在适当的时机给予他们充分的“认可”，这是精确管理提到的激励的第三个层次。
     　　当我们小李在沈阳积极努力的工作，不断的提出自己的想法和建议以后，得到各个老板不断的指点和肯定，在他身上就必然会产生一种与我们企业文化的目标方向非常接近的意识表现，这时，我们管理者就一定要抓住这种机会，不仅对这种意识表现进行适当的引导和评价，还要将这个意识表现作为“榜样”在全公司进行宣传——【转其他人查看】。
     　　这个【转其他人查看】不仅能让小李清楚的看到，老板把自己的日记转给哪些人学习了，而且还能清楚的看到哪些人看了，几点几分看的。这种“被认可”的满足感会给小李带来什么？他一定会更加努力，更加主动的朝向老板指引的那个方向靠近吧！这是什么？激励所产生的“主动的意识”！ 　　而同时，那些被要求学习小李日记的人会是什么感受？虽然没有小李那么强烈，但一定也会更加清楚老板指引的方向了吧。
    一定也会在不同程度上增强“主动的意识”了吧！ 　　所以，精确管理认为：激励是意识层面的文化建设手段，她能够让人产生主动的意识。

    首先要明白激励理论： 期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。
  对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统与必须公正、客观。  对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。
  期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。   高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。
  对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能够使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏以及奖赏—目标之间的关系。   强化理论认为，组织的奖励强化了个人的绩效。
  如果管理层次设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。 最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。
     激励下属的最基本的方法是：工作激励，成果激励和培训教育。 工作激励：通过设计合理的工作内容，分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。 成果激励：在正确评估员工工作成果的基础上给予起合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。
   培训教育：通过思想，文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。   具体的说： （一）．合理设计，分配工作： 1。 工作内容要考虑到员工的爱好和特长。
  （首先，要事先对每一个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，这是合理利用人力资源的前提，为此，管理者要注意观察各个人的工作情况，通过工作轮换，了解各个人的才能结构，其次，要从“这位员工能做什么”的角度来考虑问题，合理利用扬长避短） 2。
     工作的目标应具有一定的挑战性。(要使工作的要求和目标具有挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神，根据“成就激励论----三种需要理论”人们的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果把一项任务交给以为能力远远高于任务要求的员工做，他会对该工作越来越不感兴趣，越来越不满意，积极性下降；与之相反，则经过几次努力尚没有结果的话，员工会灰心丧气，正确的方法是把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，让他可以通过思考努力，得到目标) （二）．针对员工的需求，给予合理的报酬： 1。
     奖品必须能在一定程度上满足员工的需求。（管理者要了解员工希望从工作中得到什么，一种方法是根据前人的或组织内部进行的研究结果，另一种方法是直接询问员工或者通过与员工一起工作生活体验员工的需求） 2。
   奖励的多少应于员工的工作业绩相互挂钩。（管理者奖励员工的目的是为了使员工的行为有助于组织目标的实现，如果奖励不与员工的的工作绩效挂钩，那么奖励就失去了意义。  可以通过按绩分配，效益分享，按劳分配，目标考核法等 （三）．通过教育培训，增强员工自我激励的能力（一般而言，自身素质好的人，自信心和进取心就强比较注重高层次的追求，因此，相对来说比较容易自我激励，表现出高昂的士气和工作的热情）： 1。
   通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德。  （可以帮助员工正确地认识自身的价值，树立正确的职业道德观，形成崇高的理想和抱负，从而积极工作，勇于进取） 2。 通过专业技能培训，提高员工的工作能力。
  （进取心和个人业务素质相互促进，强烈的进取心会促使员工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素质使一个人有较多的成功机会，成功及由此而带来的心理满足的体验又会促使其在事业上攀登新的高峰。  ）。