会计经济监管理论的概念是什么？
在银监会新监管理念的引领下，中小商业银行(中小股份制商业银行和城市商业银行)的内控建设取得了长足的进步，为预警和防范风险发挥了积极作用，为进一步提高服务能力和竞争力提供了有力支持，为迎接银行业全面对外开放奠定了良好基础。 但与良好内控管理目标相比，与又好又快发展要求相比，还有较大差距，仍需不懈努力打造。内控建设取得重要进展良好内控管理是现代商业银行的重要标志之一，推动内控建设是银行监管的核心内容之一。经过各方面共同努力，大部分中小商业银行在公司治理、制度执行、流程改造与科技信息手段与风险管控能力等内控核心要素建设方面取得了重要进展，具体体现在以下方面：公司治理逐步完善。 经过持续努力，...全部
在银监会新监管理念的引领下，中小商业银行(中小股份制商业银行和城市商业银行)的内控建设取得了长足的进步，为预警和防范风险发挥了积极作用，为进一步提高服务能力和竞争力提供了有力支持，为迎接银行业全面对外开放奠定了良好基础。
但与良好内控管理目标相比，与又好又快发展要求相比，还有较大差距，仍需不懈努力打造。内控建设取得重要进展良好内控管理是现代商业银行的重要标志之一，推动内控建设是银行监管的核心内容之一。经过各方面共同努力，大部分中小商业银行在公司治理、制度执行、流程改造与科技信息手段与风险管控能力等内控核心要素建设方面取得了重要进展，具体体现在以下方面：公司治理逐步完善。
经过持续努力，中小商业银行的股东大会、董事会及重要的专业委员会、监事会和高级管理层的主体架构基本建立。董事会各专门委员会的作用逐渐增强，对内控负最终责任的机制逐步清晰。董事会、监事会和高级经营管理层越来越重视发挥内控管理的作用，决策、监督和执行能力逐步提高。
截至目前，12家股份制商业银行和110多家城市商业银行基本都设立了“三会一层”(股东大会、董事会、监事会、高级管理层)，其中120多家银行的董事会设立了专门委员会，80多家银行聘请了独立董事，近100家银行的董事长和行长实行了职责分离。
制度建设成效明显。“制度先行”的理念不断深入，商业银行内控规章制度的制定、后评价、修订和完善工作已趋于常规化，有关制度和业务操作规程基本覆盖了银行的全部业务流程和管理的关节点。不少中小商业银行已按银监会要求组织开展内部内控管理评价工作，将内控管理纳入综合考核范围，并积极推进内部审计体制改革，有效地推动了内控建设进程。
流程改造有序推进。中小商业银行借鉴国际先进银行的经验，开始进行矩阵式、扁平化的流程银行管理模式改革试点，探索以公司、零售、同业等业务流程为主线的垂直化管理模式，初步搭建了“以客户为中心”经营模式的信息平台和管理平台，增强了市场反应能力，提高了业务处理效率，提升了内部管理效能。
部分银行推行专家审贷、专业审贷和成立独立信贷审批中心模式，强化信贷工作的条线管理，精简了审贷环节，缩短了审批时间，提高了审批效率。随着银行各业务流程专业化程度的不断加深，财务、风险管理、信贷、技术等领域出现了集约化管理的需求，首席官机制逐步形成，CFO(首席财务官)、CRO(首席风险官)、CCO(首席信贷官)、CTO(首席技术官)等应运而生。
科技信息系统建设逐步提高。不少中小商业银行高度关注科技信息系统建设，纷纷投入巨资进行系统现代化建设。许多中小商业银行已实现了数据大集中，部分银行开始根据业务发展需要开展核心系统的升级换代工作，一些小型商业银行努力探索行际之间的管理信息系统集中建设与共享。
民生银行近年来投入了约20亿元资金进行科技信息系统建设，华夏银行近年来投入了近5亿元资金进行科技信息系统改造。风险管控能力有所增强。中小商业银行对重要风险点的监控日益加强，对关键岗位、关键环节开展了“拉网式”风险排查，清理风险隐患。
对房地产授信、集团客户授信、异地授信等业务加强了管控，信贷结构有所改善，对操作风险的防控能力有所提升。截至2006年末，股份制商业银行不良贷款率下降到3%以下，自银监会成立以来共下降约8个百分点；城市商业银行不良贷款率下降到5%以下，自银监会成立以来共下降12个百分点左右。
2006年共防堵案件250件，金额共4亿多元。与良好内控标杆仍有差距中小商业银行在内控管理和建设方面取得了较大的进步，但与国际先进银行相比还有较长的路要走，内控建设仍任重而道远，特别是在以下方面，与良好内控标杆仍有差距。
内控价值理念认识不充分。巴塞尔委员会有关研究发现，国际上大部分银行倒闭的主要原因都是内控管理系统出现了问题。但目前，部分中小商业银行对内控价值理念的认识还不充分，还存在以下认识偏差。一是认为内控管理不创造价值，忽视内控建设，导致“重业务拓展、轻合规内控”、审计人员配备不足等现象。
二是矫枉过正，部分银行将内控管理流程复杂化，造成内控管理迟缓，严重损害了内控运行的内在动力。全员参与程度有待进一步提高。一些中小商业银行“三会一层”职责边界尚不清晰，存在有关主体功能缺位、错位、越位、不到位等现象；错误地认为内控管理是高级管理层、稽核部、保卫部、纪检监察部等一少部分人或部门的职责；全员参与、全员考核的机制和体制缺乏，缺乏对高管人员的责任审计，导致内控建设执行力不足。
科技信息建设远未到位。一是计算机网络系统的大集中不到位，尚未建立涵盖全行授信业务活动的信息管理系统，难以全面、集中掌握客户的资信水平、财务经营状况、偿债能力等信息。二是部分银行信息录入不全，影响了信贷管理系统功能的正常发挥。
三是科技信息系统安全管理不到位，存在办公网与互联网二网合一等安全隐患。自我更新能力不足。内控管理模式、制度内容、组织框架、重点领域和环节、人员素质等一系列要素，要随着经济金融形势的变化和银行自身的发展及时进行调整和更新。
但是，部分银行内控管理偏重于纪律约束，稽核手段单一，管理部门衔接不充分等情况仍然存在，造成内控建设自我更新能力不够。有效防范风险能力待提高。要有效防范风险，内控管理就必须能够覆盖所有的业务风险点。
从中小商业银行的实际情况看，还存在以下差距：在事前的风险预测环节，还存在评估的科学性不足、准确性不够，实地调查不深入，未设立不良企业的识别与预警机制等问题；在事中风险审查环节，审查机制执行不到位，甚至流于形式等情况时有发生；在事后监督整改环节，不少银行存在非现场监测分析能力不强，与专业的风险管理部门联动不够，对报备事项的抽查率偏低等问题。
引导和推动金融创新不足。良好的内控管理要有助于防范创新风险、控制创新成本、提高创新效率。要做到对创新风险“早发现、早预警、早处置”，最大限度地减少创新风险损失，促使商业银行制定科学合理的创新研究与审核流程、创新成效后评价机制及相应的激励约束机制，纠正创新过程中的偏离。
但是，不少中小商业银行在决策中，尚未将引导和鼓励创新置于内控管理的重要位置，对创新业务的跟踪评价机制还不完善。着力推进内控管理和建设从我国商业银行已经具备的内控管理基础和目前存在的主要差距看，需要从以下方面推进科学的内控管理和建设：一是健全机制，增强公司治理有效性。
商业银行股东大会、董事会、监事会、高级经营管理层应严格遵守“有效制衡、协作互动”的原则，参照扁平化、矩阵式管理要求，积极建立和完善公司治理机制和体制，切实做到决策、执行和监督机制独立运行、有效制衡、高效协作，确保决策民主、科学、及时，监督公正、严肃、有力，执行全面、有效、到位。
二是提高认识，构建内控管理的全员联动机制。董事会、监事会、高级经营管理层必须树立正确的内控价值理念，高度重视内审工作，充分调动内审人员的工作积极性，积极发挥内部审计的“保健医生”作用，自觉成为内控管理的表率和标兵。
业务部门应强化条线监督与检查指导工作。中层管理人员要加强相互之间的联动协调，防止“内控人员仅仅对内控制度负责，业务人员只对业务指标负责”的“两张皮”现象，避免出现“以邻为壑”、“责任下移”、相互推诿，以及对业务精英人员疏于管理、对重要岗位管理人员缺乏监督等现象。
业务人员，要按照规定的职责和程序，坚持“铁规章、铁流程”操作，认真高效履职。三是明确导向，健全内控管理的激励约束机制。一方面要充分发挥利益导向在内控建设中的风向标作用，牢固树立充分揭示风险的内控理念和成本核算的管理理念。
利益导向机制要坚持有利于增强总行对分支机构的控制力，有利于充分发挥分支机构的主观能动性，有利于纠正“重规模扩张、轻质量安全”的粗放型经营观念和做法。另一方面要建立科学合理的考核体系，为全员重视内控、参与内控提供持续动力。
四是突出重点，提升风险防范能力。商业银行应以国家宏观调控为导向，以全面风险管理为标杆，以产业、行业研究为根基，以管控关联和集团风险为重点，强化信用风险管理。要通过引进专业人才、完善信息系统、规范业务操作，提升市场风险管控水平；要按照银监会有关要求规范业务操作流程，落实内控管理指引，管控好重点领域、重要岗位、重点环节和关键岗位人员，引领好部门总经理、督导好分行行长、检验好支行行长，进一步提升操作风险防范能力。
五是以人为本，创建具有特色的良好银行文化。要充分发挥银行高管人员在价值观和道德标准方面的引领和表率作用，加强人文关怀，提倡“以行兴为荣”的职业荣誉感。
要坚持业务素质与职业道德素养齐抓、人才引进与培养并举等方式方法，提升员工队伍的综合素质，进一步激发广大员工为创建良好银行而努力工作的事业心，最终确立内控先行、稳健发展的经营管理理念，确保内控机制的有效运行。收起
