如何培养知识经济条件下的企业员工？
知识经济时代,伴随企业间竞争的加剧, 企业员工的素质如何，往往决定着企业的生存和持续能力。管理者越来越关注员工个体素质和组织整体的绩效,比以往任何时候更加注重对人力资源的合理利用和有效开发。人力资源日益成为企业构建竞争优势、获得持续发展的源泉。 企业的人力资源管理越来越需要从企业的战略高度把握企业对人力资源的要求,并基于对人性的尊重以及对人的价值、内在需求和内在能力结构与特征的理解去开发员工的潜能。通过培养员工构建企业的核心竞争力。企业员工培养模式，作为联系企业核心能力和员工核心技能的桥梁,被越来越多的企业引用到人力资源管理实践中,逐渐成为构建战略性人力资源管理体系的新基点。 一、...全部
知识经济时代,伴随企业间竞争的加剧, 企业员工的素质如何，往往决定着企业的生存和持续能力。管理者越来越关注员工个体素质和组织整体的绩效,比以往任何时候更加注重对人力资源的合理利用和有效开发。人力资源日益成为企业构建竞争优势、获得持续发展的源泉。
企业的人力资源管理越来越需要从企业的战略高度把握企业对人力资源的要求,并基于对人性的尊重以及对人的价值、内在需求和内在能力结构与特征的理解去开发员工的潜能。通过培养员工构建企业的核心竞争力。企业员工培养模式，作为联系企业核心能力和员工核心技能的桥梁,被越来越多的企业引用到人力资源管理实践中,逐渐成为构建战略性人力资源管理体系的新基点。
一、知识经济时代企业应用员工培养模式的意义 首先,从应用员工培养模式的作用层面看,如何通过系统的思考去寻找企业的定位,把握未来趋势、建立战略架构、培育企业的核心能力从而构建竞争优势日益成为摆在众多企业面前的难题。
如何才能有效借助企业的人力资源构建核心能力,持续地获取竞争优势,为人才和企业的共同发展搭建起连通的桥梁？企业可以通过引入员工素质培养模式,构建起系统的、的、有竞争力的选人、用人、育人、留人体系,提升企业的人力资源管理水平。
因此开展员工培养模式在大型国有企业的研究具有一定的应用价值和实践意义。 其次,从企业应用员工培养模式的研究层面看,目前缺乏对企业应用员工培养模式的思路、流程、方法技术和应用实践的专题研究,这从客观上阻碍了企业对员工素质培养模式这一工具的应用。
反过来实践上的缺乏又进一步阻碍了员工培养模式研究向企业这一层面的延伸。为此,有必要通过开展企业应用员工培养模式的研究,进一步拓宽胜任素质模型的应用范围和应用层次,这对进一步丰富胜任素质模型理论具有积极的促进意义。
再次，从企业应用员工培养的时间来看，从为加快项目管理与国际惯例接轨的步伐，石油集团一直注重项目管理人才的培养。从2000年开始，已连续派出12批人员到国外参加项目管理培训，为海外项目培养了一批高层次、国际型的现代项目管理人才。
他们在工作实践中应用、推广和传播项目管理知识，促进了企业项目管理观念的转变和理念的更新。 二、企业员工素质培养模式的思路 企业制定员工素质培养模式，首先应树立以人为本的人力资源开发理念,正确认识企业战略员工绩效和员工素质之间的关系,正确认识人力资源管理和员工素质培养模式之间的关系,才能真正从本质上把握胜任素质模型这一工具的内涵,避免在实践操作上出现偏差。
企业应用员工素质培养模式，在实践中应做好“四个明确、两个相适应”： （一）四个明确 一是要明确应用员工素质培养模式的着眼点,即从提高员工的核心能力出发构建企业的竞争优势；二是明确应用员工素质培养模式的落脚点,即解决人力资源管理中现存的具体问题；三是明确员工素质培养模式的应用过程,即从构建核心能力的关键岗位入手,先特殊、后一般,循序渐进；四是明确员工素质培养模式的构建方法,即选择最有效的办法,不要把简单的事情复杂化,不要陷入操作层面上的误区。
（二）两个相适应 1．与企业战略和组织文化相适应。从大企业成功的经验我们可以看到，员工培养模式的构成要素应当与企业战略相适应,企业战略上的不同将引起与之相适应的模型侧重点不同。例如与低成本领先战略相适应的员工培养模式应当以提高工作效率为重点来构建；而差异化战略要则要求侧重于灵活、学习型的方式,因此，员工培养模式强调的是灵活型和学习能力；集中低成本领先战略强调高度集权、严格控制、标准化运行程序,因此员工一般受到严格的监督和控制,执行日常程序化的管理工作,没有权利独立做出决策或者灵活采取行动,与之相适应的胜任素质模型着重于强调执行力和规范化集中差异化战略则要求员工经常进行试验和学习,组织机构具有流动性和弹性,并进行紧密地横向协调,员工被授权,直接与顾客打交道,并且引起创造性和承受的风险而受到奖励,因此与之相适应的员工培养模式着重于研究、创造和变革,而不是效率和标准程序。
员工培养模式作为战略性人力资源管理工具,为实现战略目标服务,因此在构建胜任素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景和战略目标,确认其整体需求,进而以企业战略导向的人力资源战略和组织结构为基础,在企业的使命、目标明确的条件下,开发、设计、运用员工素质培养模式。
这要求企业在确定某一职位的员工素质时,进行自上而下的分解：即由企业使命确定企业核心能力,由企业核心能力确定企业业务需要的能力,进而确定工作岗位对员工的核心能力要求,将胜任素质置于“人员——组织——战略”匹配的框架中,确保员工具备的素质与组织构建核心竞争力的要求相一致。
企业还应当注意做好员工培养模式的本地化,做好与组织文化的融合。组织文化作为企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精神和经营理念,推动企业核心竞争力的形成,同时对员工也起着凝聚、引导、激励、约束的作用。
我们也看到有的企业由于没有注意员工素质培养模式与组织文化的融合,而对员工队伍产生了强烈的观念上的冲击,因而陷入被动的局面。因此引入员工素质培养模式之前也应当评估模型侧重点是否与现有的企业文化契合。
如果有冲突,那将意味着需要推动更加深刻的变革。因此,企业在模型的应用前需要调整企业的文化导向,为新理念的引入做好铺垫。 2．与具体岗位相适应。企业在应用员工培养模式之前还应当反思目标岗位是否与企业构建核心能力的要求匹配,进而明确该岗位是否适用员工素质培养模式。
其次,企业还应明确某一岗位工作的性质是否更关注员工深层次的素质而非知识技能等表层素质。第三,对于那些需要设计和运用员工素质培养模式的企业,也要从自身需要出发,从组织战略和愿景的高度来确定特定岗位究竟需要哪些素质。
在这个过程中,企业应选择对预期绩效的提高起决定作用的、主要的核心胜任素质。因此,企业应当从适宜应用员工素质培养模式的关键职位开始,并以之为突破口开展应用。 综上所述，建立员工培养模式是帮助员工实现自身职业生涯目标的重要手段，也是提高企业核心竞争力，实现企业可持续发展的决定性因素。
企业中,成功的员工职业生涯管理己经成为企业吸引人才、留住人才和激励人才的重要因素。员工培养模式有助于员工确定自己需要什么技能,增长什么知识,加强哪方面的学习,以及在他们职业生涯发展的各个阶段需要提高什么,使员工的职业生涯设计与企业的发展协调一致。
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