文化传播公司应该怎么经营？
企业文化建设对企业发展具有重要影响。正如企业战略研究专家、清华大学教授金占明先生在三联集团高管人员培训班一次讲座中所说：“企业要从人管人过渡到制度管人，再过渡到文化管人，输入一套价值观和核心理念。 这显然是一个更高的层次和管理目标。” “一个大公司一定要有一个明确的使命和愿景，叫社会承认这个公司存在的价值，叫员工觉得在这个公司是从事一项伟大的事业，这对公司的长远发展是非常有好处的。”
尤其在全球经济一体化进程加快、知识经济时代已经到来的今天，中国企业生存、发展环境发生了重大变化，很有必要以新的视角对企业文化建设问题重新审视。
企业文化建设，有两个关键环节：“企业文化设计”与“...全部
企业文化建设对企业发展具有重要影响。正如企业战略研究专家、清华大学教授金占明先生在三联集团高管人员培训班一次讲座中所说：“企业要从人管人过渡到制度管人，再过渡到文化管人，输入一套价值观和核心理念。
这显然是一个更高的层次和管理目标。” “一个大公司一定要有一个明确的使命和愿景，叫社会承认这个公司存在的价值，叫员工觉得在这个公司是从事一项伟大的事业，这对公司的长远发展是非常有好处的。”
尤其在全球经济一体化进程加快、知识经济时代已经到来的今天，中国企业生存、发展环境发生了重大变化，很有必要以新的视角对企业文化建设问题重新审视。
企业文化建设，有两个关键环节：“企业文化设计”与“企业文化传播”。两者相互交织，在操作流程上并非泾渭分明，但两者毕竟有各自不同的理论体系和操作规范，有必要分别进行深入探讨。
研究、讨论“企业文化传播”问题，在方法论上，应该将企业文化学与传播学的成果结合起来。
对国人来说，企业文化学与传播学都是舶来品，目前国内对企业文化学和传播学的引介、探讨和研究都已经取得一定成果。但我们也遗憾地发现，两方面研究的相互借鉴、相互渗透目前做得很不够：传播学者对企业文化传播问题鲜有关注，企业文化学者则未能充分引入传播学视角。
在传播学史上，有一个著名的“拉斯韦尔程式”，是美国学者、现代传播学奠基人之一H。 拉斯韦尔提出的。该模式第一次将复杂的传播现象提炼为五个基本要素：传播主体、传播内容、传播媒介、传播客体、传播效果（[美]E﹒M﹒罗杰斯：《传播学史》）。
尽管该模式有诸多值得探讨的地方，但作为一个理论框架、一个新的视角，借以对企业文化传播问题进行一番梳理，或许不无裨益。
本文拟引入现代传播学视角，借用“拉斯韦尔程式”，就企业文化传播五要素展开初步讨论。
刍荛之议，敬祈方家赐正。
一、 企业文化传播主体
企业文化传播者是谁？一种想当然的回答往往是：“公司企业文化部”。
公司企业文化部当然是企业文化传播者，而且是专职的企业文化传播机构。
但是，倘若把这个判断逆向表述为“企业文化传播者就是公司企业文化部”，便显然以偏盖全了。
“企业文化传播”，远远不只是对企业文化理念体系的宣灌、诠释，远远不能只停留在“言传”的层面、口头的工夫。
“企业文化传播”，更存在于公司和员工的“力行”之中，存在于公司的一切投资、经营、管理行为中，存在于所有岗位每个职员的工作行为中。唯有公司和员工的一切行为都能真正传播公司的企业文化价值取向，使所有在这个公司工作的人以及所有与这个公司打交道的人都切实感受到公司的文化氛围和文化品位，而不仅仅是听到或者看到该公司的几句冠冕堂皇的文化口号，企业文化传播才算是有了成效。
因此，从公司老板、高级经理人，到基层岗位全体职员，无一不是企业文化传播者。其一言一行，一颦一笑，举手投足之间，无论有意无意，随时随地都在传播着公司的文化。
1、董事长、总裁，作为公司领袖，既是企业文化体系的核心设计者，更是企业文化的首要传播者。
在员工和公众心目中，他们更多时候已经不再是作为自然人的个体，而是公司形象的代言人、公司文化的示范者，成为“社会性个人”、“公众人物”。因此，公司领袖人物应该强化文化传播意识，讲究文化传播技巧。
日本电通公司公共关系局近年曾为客户的最高层领导提供了一种新的培训项目，称之为PI(President Identity),即“总裁形象设计”培训，帮助企业最高领导人以个人的最佳状态和熟练的应对技巧出现在媒体和公众面前（居延安：《公共关系学》）。
这一培训项目在最早倡导企业文化管理的日本广受欢迎，足见日本企业首脑文化传播意识之强烈。
2、企业高管人员，在经营、管理行为中更多地直接与客户、与员工交往，是企业文化传播的关键阶层。
他们能否真正领会企业文化“以人为本”的真谛，能否在经营、管理行为中体现出本公司文化理念，能否表现出企业忠诚以及对社会、对员工、对公司各种利益相关者的高度负责和人文关怀，将直接影响企业文化对内、对外传播的效果。
3、基层职员，相对于公司领袖人物和管理人员，主要是作为企业文化传播的客体，但相对于新加盟的职员、消费者、社会公众，他们又是企业文化最直接的传播者。他们大多分散在公司的研发、生产、销售和服务的第一线，位于公司与公众接触面的最表层。
他们反复传播给消费者、社会公众的形象，最终便会形成、改变、提升或者毁坏公司在消费者、社会公众心目中的形象。因为消费者对一个公司的评价，决不会只听听公司的文化口号，他要凭直接给他服务的公司基层员工的水平来评价公司。
综上所述，从公司老板、总裁、高级管理人员，到基层职员，都是企业文化传播主体。子云：“道不同，不相为谋。”不认同一个公司的文化，就不应该在这个公司里供职。选择一个公司的前提就是认同这个公司的文化价值观，并在本职工作中实践、传播公司文化价值观，而对公司文化不健全不完善之处负有建议修正之义务。
此所谓“食君之禄，忠君之事”。而那种“端起碗来吃饭，放下筷子骂娘”的行为，是有职场操守、有健康人格的现代职员所不齿的。
4、此外，通常作为企业文化传播客体的投资者、消费者等所有公司利益相关者，以及对公司的企业文化有了解、有认识的政界、学界、业界、新闻界、金融界等公司外界人士（其中不乏“意见领袖”），也都可能成为企业文化的传播者。
这种传播，自然是褒贬出自性情，出自他对公司的感受，有正向的赞誉，也会有负向的批评。值得提醒的是，外界人士对一个公司企业文化的传播倾向决不可漠视。其正向传播比公司付费的广告都有价值，而其负向传播如若形成舆论，小而言之会影响公司业绩，极而言之则可能使公司骤然面临危机。
此类案例俯拾即是。
二、 企业文化传播客体
企业文化传播客体，即企业文化传播的对象，包括内向传播客体和外向传播客体。
1、企业文化内向传播客体，即公司内部员工。
但不同层级的员工在企业文化内部传播链条中，“传播主体”与“传播客体”的角色是相对的：总裁尤其是新加盟的总裁应该是公司董事长的企业文化传播客体，但总裁同时要成为高管团队的企业文化传播主体；高管团队对于公司领袖来说是传播客体，而对于中层主管则是传播主体；基层员工相对主管来说是传播客体，但老员工相对新员工来说则是传播主体。
公司各级经理人、各级主管，在各自负责的团队内，是义不容辞的企业文化传播者、示范者。在企业文化内向传播过程中，每一层级的传播主体都有义务、有责任对自己的传播客体进行“文化识别”。员工对企业文化的认同度决定着他的公司忠诚度。
经过对员工充分的企业文化传播、教育，可以根据企业文化认同度，大致将员工划分到四个区间中：
B、文化认同度高；
工作能力弱
A、文化认同度高；
工作能力强
D、文化认同度低；
工作能力弱
C、文化认同度低；
工作能力强
A区间员工，可以高薪、重用；B区间员工，可委以力所能及的岗位，并强化职业培训；C区间员工，强化文化感召力度，尽力使之成为可用之才，如无效，应予辞退；D区间员工，不可造就，辞退。
我们同时也应该从另一个角度认识到，员工作为企业文化内向传播客体，对企业文化的正向接受过程一般要经历“知晓、感知、理解、认同、力行”五个阶段。以新加盟员工为例，他首先得到部门主管关于公司核心文化理念的介绍、培训，读到一些公司文化读物，知道了公司的企业精神、价值观、公司使命和愿景，这只是“知晓”；然后，他要在一定时间的工作中，从公司的投资行为、经营行为、管理行为中，去观察公司对投资人、对消费者、对社会的责任心，去体验公司领导和部门主管对员工的态度，这是“感知”；当他“感”到的鲜活的现实，与他在公司文化传播媒体上“看”到或从公司主管那里“听”到的企业文化教条，两者高度吻合、并符合他个人的文化价值取向时，他才会真正地“理解”，进而真正地“认同”、真正地“力行”。
否则，他会对这家公司的文化说教感到迷茫，进而怀疑，进而放弃。
公司员工拥有各自不同的家庭背景、教育背景、职业背景，随着全球经济一体化进程，同一公司的员工还会有更多不同的民族背景、宗教背景。
企业文化内向传播应该在充分尊重员工个性差异的前提下，致力于将公司铸造成同舟共济的文化共同体、命运共同体。
2、企业文化外向传播客体，重点包括政界、学界、新闻界、金融界等公司外界精英群体（其中不乏“意见领袖”），以及投资者、消费者、业界合作伙伴、所在社区等所有公司利益相关者。
公司应该充分利用各种传播渠道，真诚地与他们沟通，同时在不影响企业机密的前提下邀请各方代表对公司的投资、经营、管理项目进行研讨、咨询，让他们全面了解、准确理解、充分认可公司的企业文化价值取向，赢得他们对公司在发展战略、项目投资、市场拓展诸多方面的鼎力支持。
企业文化外向传播应该致力于塑造、维护、提升企业崇高的公司形象。这远远不是提炼几句好听的文化口号喊一喊就万事大吉的。企业文化的外向传播客体，比其内向传播客体具有更超脱的眼光、更独立的评价视角。
公司在企业文化外向传播中，应该永远坚持“诚信”与“责任”意识。公司应该在持续的投资、经营活动中，始终如一地表现出推进社会文明进步的责任感，表现出对政府、对投资者、对消费者、对社会公众的诚信。
三、 企业文化传播内容
公司在投资、经营、管理活动切实体现企业文化，员工在各个岗位上认真演绎企业文化，这是“力行”，是企业文化无声的传播。
但作为公司的各级主管以及企业文化传播专职部门，还应该及时收集、整理企业文化信息以备“言传”，包括针对对员工进行内向传播和针对外界进行外向传播。
1、首先，传播内容包括企业文化核心理念体系。
要能够对传播客体准确地表述和阐释公司的企业精神、企业价值观、经营理念、使命和愿景等。
2、要整理、传播企业发展历史和企业经典故事。
这是一笔弥足珍贵的文化资源。
每一个企业都有显示其文化个性的沿革历史，有丰富的经典故事。历史悠久的企业更是如此。
3、要及时收集、传播企业文化新闻事件。
这是企业文化信息传播的主要内容。公司领袖人物的言论和事迹，公司与员工个人重大荣誉，各界权威人士造访与评价，体现对员工人文关怀的公司制度创新，体现公司社会责任感的投资决策、公益事件、文化仪式、客户服务典型案例……，要善于从这些每天发生的公司和员工的新闻事件中，发现其中蕴涵的文化价值取向，及时甄选，及时整理，及时传播。
比起纯理念体系的说教和历史故事的复述，企业文化新闻事件更鲜活，更有说服力。
四、 企业文化传播媒介
随着现代传播手段的革新和传播技术的发展，企业文化传播媒介日益丰富。
根据目前传播学分类，人类传播活动主要分为人际传播、群体传播、组织传播、大众传播 (郭庆光：《传播学教程》)。企业文化传播可以表现为以上各种传播类型，并调动相关的一切传播媒介。
1、人际传播（personal communication）,即个人与个人之间的信息传播活动。
它是人类社会最直观、最常见、最丰富的传播现象。
企业文化的人际传播，可以调动语言媒介（当面谈心、电话）、文字媒介（信件）、网络媒介（电子邮件、短信）。人际传播双向性强，反馈及时，可以充分尊重传播对象的个性特点进行企业文化的有效传播。
遗憾的是，时下的经理人似乎没有精力或者没有兴趣与属下进行人际沟通。岂不知，对很多员工来说，一封真诚的e-mail, 往往比几次大型会议更有效。
2、群体传播(group communication), 是在具有某种共同的社会属性的人群中的信息传播活动。
企业文化的群体传播，在企业内部可以有面向创业者群体、女性群体、离退休群体、新员工群体、管理层群体等等类型的群体传播，在外向传播中则包括面向记者群体、学者群体、投资者群体、消费者群体、官员群体、金融界群体等等类型的群体传播。
企业文化的群体传播可以根据不同的传播客体的特点，分别采用相宜的传播媒介，包括通过电话或者当面进行口头传播，或通过书面媒体（书信、文件、报告、企业内刊、客户通讯），或举办仪式、会议、活动（如消费者恳谈会、新员工座谈会），或通过网络媒体（企业对外网站、e-mail、面向特定群体的BBS），或通过声像媒体（电视专题片、电影纪录片、多媒体幻灯片）等等。
3、组织传播（organization communication）是指以组织为主体的信息传播活动。组织与一般松散的群体的区别在于组织是有管理主体、有共同目标。
组织传播是企业文化传播的主要属性。
公司作为一种组织，企业文化传播是其将分散的各种机构联结为一个有机整体并于外部环境保持互动、使公司整体目标得以实现的保障。企业文化组织传播的媒介有企业内部报刊、企业内网和外网、公司各种规章文件、内部会议、文化仪式（员工宣誓、升旗、店庆）、公司CI、公司广告、大型公关活动，等等。
4、大众传播（mass communication）,是指通过专业化的媒介组织运用先进的传播技术和产业化手段，以社会上一般大众为对象而进行的大规模的信息生产和传播活动。
企业文化的大众传播是企业文化外向传播的最高形式，最好的途径是企业能够投资创办大众传媒，不过目前中国的传媒政策在这方面还没有放开；在网络日益普及的今天，公司对外网站是进行企业文化大众传播的极其有效的途径；企业内刊大面积对外赠阅也是途径之一，尤其是面向有舆论影响力的“意见领袖”人物和传媒界人士赠阅；一般途径则是企业通过报纸、电台、电视台、杂志等大众媒体及时传播本公司的企业文化信息；大型企业则可以考虑策划发行以本公司文化为主体的书籍、电影或电视纪录片。
五、 企业文化传播效果
从20世纪早期的“子弹论”到40年代至60年代的“有限效果论”，再到70年代以后的“议程设置”、“沉默的螺旋”、“知识鸿沟”等宏观效果理论( [美]沃纳﹒赛佛林、小詹姆斯﹒坦卡：《传播理论》)，传播学在传播效果研究方面近百年的成果，对于企业文化传播实践是一笔十分珍贵的财富。
1、企业文化传播效果的实现可以分为三个阶段：
（1）企业文化信息作用于传播客体的直觉和记忆系统，引起人们关于公司的信息量的增加或信息构成的变化，属于认知层面上的效果；
（2）企业文化信息作用于传播客体的观念或价值体系，引起情绪、感情直至价值观的变化，属于心理和态度层面上的效果；
（3）传播客体在认同了企业文化理念之后，进而在言语和行动上体现出来，属于行动层面上的效果。
从认知到态度再到行动，企业文化传播是一个效果的累积、深化和扩大的过程。
2、企业文化传播效果的不同层级：
相对于企业内部的传播客体，最佳的传播效果是使各种背景的员工成为一个具有高度凝聚力的文化共同体，即便公司遭遇厄运，也能同舟共济，起死回生。
相对于企业外部的传播客体，最佳的传播效果是使企业树立起良好的商誉，建立起广泛良好的公共关系，赢得传播客体的鼎力支持。
而超出企业自身经营目标的更高的传播效果，是优秀的企业文化能够对行业文化、社区文化、民族文化直至整个人类文化的进步产生积极的影响。
3、企业文化传播效果与整个传播过程中相关的因素都有十分密切的关系。
如传播主体的技巧、传播内容的整合、传播媒介的选择、传播客体的个性等等，每一个环节的疏漏都有可能产生传播障碍，甚至传播危机。
比如，同样的传播内容，出于不同的传播者，人们对它的接受程度是不一样的，因为人们首先要根据传播者本人的“可信度”对信息的真伪和价值做出判断；不同的传播对象具有不同的性格、经历和文化水平，应选择不同的传播技巧，有的人易接受“诉诸理性”的说服，有些人则更容易接受情绪或气氛的感染，宜采用“诉诸感情”的传播技巧。
4、企业文化传播，应该充分发挥“意见领袖”的作用。
“意见领袖” 观点是美国奥地利籍传播学者拉扎斯菲尔德１９４４年提出的(张国良：《20世纪传播学经典文本》)。意见领袖未必是大人物，但活跃在社会传播网络中，对周围的群体有很强的影响力，对传播效果起着促进或阻碍的作用。
由于意见领袖的分散性和变化性，准确地捕捉这批人并非易事。但企业文化传播必须意识到公司内部、外部意见领袖的存在，并充分尊重他们的作用。
六、 企业文化跨文化传播
全球化（globalization）是当今世界一大特点。
美国斯坦福大学社会学家吉登斯（Anthony Giddens）对全球化做了这样的描述：所谓全球化，就是“某个场所发生的事情，受到世界遥远的地方发生的事情的制约和影响；或者反过来，某个场所发生的事情，对世界遥远的地方产生制约和影响。
”经济全球化的浪潮，将所有企业纳入全球竞争环境，也使得企业界人士不得不认真思考企业文化跨文化传播的问题。
跨文化传播（intercultural communication）所指的是来自不同文化背景的人们之间的文化互动。
在全球化背景下，企业的雇员越来越多地来自不同的民族、不同的国家、不同的文化背景，企业的投资者、合作伙伴、目标消费者更是越来越多地跨越不同的文化背景。在这种条件下，企业文化无论是在企业内部传播还是面对利益相关者的外向传播，都存在跨文化传播问题。
1、跨文化传播首先应该注意的问题，就是应该尊重传播客体的文化差异。
要清醒地意识到“传播语境”的特殊性，否则会产生传播障碍和误会，达不到预期的传播效果，甚至遭遇冲突和公关危机。
要充分了解传播对象的宗教、政治、审美等等方面的价值取向，在互相尊重的前提下求同存异，避免精神伤害，不可强人所难。比如在能够蕴含企业文化特质的广告创意、CI设计、网站设计、营销策划中，一定观照特定文化背景下的禁忌和爱好。
将来的跨国公司的企业文化，应该是超越政治、超越宗教、以人类关怀为主旨、具有宽容精神的博大的管理文化体系。
2、企业文化跨文化传播的另一个同等重要而且更容易被忽略的问题，是要警惕“西方话语霸权”的侵害。
要清醒地坚守我们自身的文化身份。要在跨文化传播中将宽容的精神、平等的原则、独立的品格有机结合，既不要蜕变为文化保守主义，也不要沦落为文化投降主义。要在经济全球化的浪潮中保持文化多元化的格局，抵制“文化全球化”幌子下的文化同质化、全盘西方化陷阱。
对于文化同质化的危险，英国学者汤林森在《文化帝国主义》一书中认为，民族国家都有文化认同问题，盲目推崇文化同质化，终将抹煞国家民族性，必然导致国家的衰落和殖民化。企业作为现代社会的重要组织，在企业文化跨文化传播中，也应该为维系全球文化多元共荣格局尽到自己的责任。
七、 企业文化网络传播
约翰﹒奈斯比特在《大趋势》中把社会组织由金字塔式的等级制度向“网络式”结构的转变，看做是社会发展的十大趋势之一。网络技术的发展及其在企业管理中的运用，促进了这种转变的实现，也为企业文化的传播构架起崭新的高效平台。
1、首先，在网络时代，企业文化的内向传播必须借助内联网。
内联网是在组织特别是企业内部使用互联网技术实现信息传播并可以开展网上办公业务的内部网站，只面向企业内部职员开放。
它可以利用Web集成多种功能服务，实现公司内部信息资源的充分共享；可以利用BBS实现员工之间多对多的信息交流；可以通过e-mail实现员工个体间的通信；完成文件的相互传送；可以是虚拟办公成为可能。
内联网对不只是对企业文化的传播产生了积极的影响，更重要的是直接改变了企业的组织结构，同时创新了公司的企业文化，引进了平等、高效的文化基因。内联网可以提供过去的官僚等级体制下永远无法提供的东西----横向联系。
在传统的企业组织内，信息的掌握程度是与权力相对应的，管理者可以通过限制信息的沟通来保持自己的权力。而在内联网中，信息私有化被摈弃，得到最大程度的共享。内联网改变了传统企业组织中“下行传播易、上行传播难”的顽症，任何人都有条件直接在BBS上发表自己的意见，或者直接给老总发e-mail，个体的价值得到充分尊重。
总之，内联网是在企业内部进行企业文化传播的高效、便利、十分人性化的媒介。
当然，不应该用内联网完全取代其他的传播渠道。而且，要妥善处理内联网上流言、谣言的传播，并及时清理在内联网上发泄私愤的的现象。
2、企业文化的外向传播则要充分发挥企业公开网站的巨大功能。
在上面“企业文化传播媒介”部分，我们提到企业可以借助大众传媒进行企业文化的大众传播。但大众传媒在发布时间、发布方式、发布次数以及信息取舍上总会有自己独立的策略，未必能够完全实现企业的传播意图。
而企业建立起自己的宽带多媒体网站，可以以文字、图片、声像等多种方式将企业文化相关信息做到网页上，把企业的文化理念、历史沿革、产业成就、最新动态等信息资源充分传播。
企业公开网站的形象本身就是企业文化的一种展示，有学者将公司在互联网上的形象称作“NI”(Net Identity， 企业网络识别)。
企业网站设计上应该体现公司CIS策略，公司在其他网站上的广告也要保持形象的一致性。
很多公司将在网站功能设计上，只限于商务功能，只以消费者为服务对象发布销售信息，这是一种短视行为。应该同时将网站作为展示企业文化品位的平台，及时地发布企业的义举、善事，提升企业形象。
网站作为企业文化传播媒体，应该具备良好的互动功能。互动是使企业网站保持长久生命力的重要因素。可以通过邮件列表、消费者社区、投资者社区等方式建立起与企业外部相关群体的互动关系。从这些互动信息中，可以发现许多有价值的东西。
为了使企业网站发挥应有的传播媒介功能，应该通过宣传提升公司网站的知名度和影响力。企业网站的影响力，并不能自然继承企业在物理世界原有的品牌影响力。一些在物理世界非常知名的公司，其网可能无人问津。
互联网中的大大小小的网站多如牛毛，只花钱建网站而不进行网站的宣传推广，网上的信息形同虚设，就难以实现良好的传播效果。
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