物业经营管理的风险有哪些类？
(一)管理模式风险
管理模式风险主要指在从事物业经营管理活动时，责任方采取的管理方式以及法律模式等导致的风险，主要包括以下两种：
1。不同企业管理模式带来的风险
不同的物业服务企业对于从事经营性管理活动所采取的管理方式不同，有的是成立子公司，有的是成立分公司，有的是组建管理中心或者项目部。 管理方式的不同导致企业所承担的责任和风险程度也存在差异，甚至是本质的区别。成立子公司是目前最稳妥的办法。子公司是独立法人，独立承担民事责任，可以最大限度地降低项目一旦运作失败给物业服务企业造成的影响，可以说是在项目和物业服务企业之间建立了一道有效的“防火墙”。 但是，成立子公司时间长，手续繁杂，不利...全部
(一)管理模式风险
管理模式风险主要指在从事物业经营管理活动时，责任方采取的管理方式以及法律模式等导致的风险，主要包括以下两种：
1。不同企业管理模式带来的风险
不同的物业服务企业对于从事经营性管理活动所采取的管理方式不同，有的是成立子公司，有的是成立分公司，有的是组建管理中心或者项目部。
管理方式的不同导致企业所承担的责任和风险程度也存在差异，甚至是本质的区别。成立子公司是目前最稳妥的办法。子公司是独立法人，独立承担民事责任，可以最大限度地降低项目一旦运作失败给物业服务企业造成的影响，可以说是在项目和物业服务企业之间建立了一道有效的“防火墙”。
但是，成立子公司时间长，手续繁杂，不利于迅速开展工作。
除了子公司之外的其他形式都属于非独立法人机构，不能独立承担民事责任，项目一旦发生问题，物业服务企业难逃干系。另外，项目的账目要与物业服务企业合并，这中间存在着非常复杂的财务关系，若处理不好会对物业服务企业产生一系列不利影响。
2。不同产权结构带来的风险
产权与管理权相分离是物业管理的前提条件之一。但不同的产权结构对管理权的实施有不同的影响与要求。以零售商业物业为例。开发商成功开发商场项目后，对项目的处置方式一般有以下三种：(1)完全拥有产权，或直接出售一小部分产权，自己仍维持大股东(大业主)的身份;(2)将大部分产权出售，成为小股东;(3)全部出售套现。
当第一种现象出现时，开发商是第一大股东，具有处置物业项目管理权的责任和权利。因此，在与物业服务企业谈判与签署专业管理合同以及履约方面承担着全部的责任和义务，没有任何法律障碍。它作出的聘请物业服务企业的决定，具有唯一性和专属性。
但是除第一种情况之外，其他任何一种情况的出现，都会对物业服务企业的正常运行和有效管理产生影响和制约。由于产权分散，业主众多，意见难以集中。而大部分业主又没有管理商场项目的经验，凭想象和主观推断的人不在少数。
更有甚者，购买产权的人中有相当多属于投资行为，期望通过经营在短期产生良好的效益，获取利润回报。有的受开发商片面宣传，以高价购得产权，强化了对项目良好经营前景的乐观情绪，对项目开业后的赢利能力持过高的不切合实际的期望。
这类因素对于物业服务企业都是巨大的风险。因为一旦上述期望无法实现，小产权人将很可能拒交管理费用，不服从或不参加统一的促销活动和统一的管理，导致商业项目经营状况的持续恶性循环。
同时，在物业经营管理与服务活动中，特别要注意开发商、经营管理机构与物业服务企业的责任和管理范围的划分，避免权责不清、互相推诿带来的风险。
例如专业证照的办理和署名、上下游关联方的经营管理责任、经营服务活动的范围、时间和区域限定，甚至场地内外卫生的管理责任等都需要一一详细列明，不能大而化之。
(二)经营项目选择的风险
经营项目是很难具体化的。
需要物业服务企业根据自身条件和环境的许可程度，在综合评估和规划的基础上做出科学决策，并适时调整。一般来讲，物业服务企业开展经营管理工作，要把握以下几点：
(1)与企业自身的主业相协调。如果企业的主要业务集中在对写字楼的管理，那就应该首先关注与写字楼有关的经营性服务项目，切忌过早进行跨行业、跨领域的大幅度经营转向或转型，以免副业冲击主业，副业没有收益，主业却受到牵连和影响。
(2)与企业人才储备相协调。在企业为发展进行人才储备时，哪些人员已能足够担当起经营管理职责和完成指标任务是项目选择的重要依据之一，要以他们擅长的工作和技能为出发点进行经营性项目的初始设计和选择。
(3)与企业的发展方向和发展阶段相协调。初创阶段的企业和成熟期企业在选择经营性物业时的关注点是完全不一样的。企业之间切记攀比和不切合实际的盲目跟风。在预期收益时，要留有余地，给经营者以空间，为企业树立足够的初期信心。
(三)经营过程中的风险
经营过程中的风险涵盖具体经营项目的设计、定位、营销策略，以及具体实施的全过程。其中特别值得关注的有以下几类。
1。合同签订中的风险
这是指物业服务企业与相关方签订物业经营管理合同时，各有关方出于自身利益的考虑，各自的关注点、侧重点不同而带来的风险。
如物业产权人过分注重自己的收益，而忽视对经营方产品质量的监管;物业服务企业在外委具体经营项目时，过分强调租金，而忽略对承包人的考核等，以致出现问题后依据不足。
2。产品组合的风险
这是指产品定位后产品组合不当导致的风险。
这是常见的一种风险(可参见第五、六章)。以餐饮服务为例，不同档次菜品如何搭配，中餐西餐的选择，各地风味如何兼顾等都是要慎重考量的。
3。产品质量的风险
在物业经营管理活动中，始终存在质量风险，特别是有关特种经营项目。
仍以餐饮为例，从事餐饮经营，首要的就是食品卫生问题。由于忽视食品安全而导致群体中毒事件就是餐饮经营中的巨大风险。又如班车服务，交通安全就是头等风险。
4。突发事件的风险
对于突发事件，通常很难事前预料和准确把握。
一般来说，合同中对突发事件的性质都有明确的规定，大都归入不可抗力的范畴。但是一旦发生，对企业的经营会造成巨大的而且是直接的影响，因此必须高度重视，尽可能建立针对性预案，演习落实，做到临危不乱，从容处置。
例如，2003年春夏之交在中国发生的非典疫情以及2013年年初发生的H7N9疫情，无疑是所有服务行业面临的最大的突发事件，企业损失不可估量。
(四)财务风险
物业经营管理活动，相对于一般性管理与服务活动而言，需要的资金额度大，无论是日常的采购、存储，还是赊销、代购等都要占用大量资金。
流动性资金如何筹集，如何有效使用和监管，如何尽快收回应收账款，如何按照国家规定合理纳税，对产生的经营利润如何合理分配等，需要认真考虑对待。
1。垫款风险
有时开发商或委托方要求物业服务企业垫付经营性项目所需的开办费用，这种做法存在着很大的风险，特别是当开发商或委托方没有足够资金支持的情况下更是如此。
有时对方就会以无法偿还垫款为由，提出更为苛刻的条件，强迫物业服务企业同意。因此，物业服务企业应当把握一条原则：不能以大量前期资金投入作为获得一个物业经营项目的管理权的前提条件，而应以物业服务企业的整体经营管理实力和服务特色赢得管理权。
2。抵押风险
大部分经营者都依赖筹措的资金从事经营活动，而抵押贷款是筹措资金的一种重要方式。经营者应慎重权衡，专业测算，审慎决策。抵押贷款涉及的评估事项包括：贷款额度、贷款年限、贷款利率，以及分期偿付计划、还款本金、还款利息、偿债备付率等。
企业要做好综合测算，不可盲目上马，仓促经营，惨淡收场。
需要指出的是，如果一个经营项目的投资回报率大于贷款利率，经营者自有资金所占比例越少，其经营利润率就越高。作为经营者，最关心的莫过于自有资金利润率(或称之为自有资金收益率)。
(五)管理团队的风险
物业经营管理团队，是各类专业人才的集合。相对于物业基础性管理服务而言，这里的专业人才，指的是经营活动所需要的各方面专业配套人员，如销售人员、金融管理人员、市场管理人员等。
所有企业无一不把人才视为企业最重要的财富，从事经营性物业更是如此。一个懂经营、会管理、市场意识和销售能力强的带头人可以盘活整个经营项目，带动销售，提升档次，扩大企业市场知名度。反之，一个不懂经济规律、不懂业务的外行如果没有虚心求教的心态，没有埋头学习刻苦钻研的精神，即便有再好的市场、再一流的设备、再充足的资金，也不能保证经营成功。
因此，选择适宜的带头人，配备相对专业的管理班子，是物业经营管理成功与否的关键和基础。
管理团队风险的另一个需要关注的地方是：随着同业竞争的加剧，以及管理层对技术或市场掌握程度的增强，可能会发生关键管理者、关键技术骨干集体跳槽的情况。
这不仅会给企业的经营管理造成剧烈动荡，甚至会危及企业的生存。
因此，在关心和信任管理团队的同时，也不能放任自流，要做到放手不放眼，始终把关乎企业生存的关键性的经营问题牢牢地抓在手中。
(六)政策环境变化的风险
这是指因国家政策变化给物业经营管理带来的风险。
例如城市改造拆迁，进城务工人员季节性停工，最低工资标准及社会保障制度的调整，有关税收政策的变化等，都需要物业服务企业和具体经营者高度关注，做到提前预防。风险一旦发生，在最短的时间内采取有效措施处理，减少损失。
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