高分题: 问你怎样做管理?
让你来做公司的经理, 你怎样做管理?
全部回答
有效的管理者应认识自己的时间。管理者的工作首先需要认清自己的时间花在什么地方，然后设法管理自己的时间并减少那些没有成果的工作所占用的时间。
时间是一个限制因素。
在某种限度内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，如铜代铝，但却没有任何东西来替代时间，而且时间也不能增加和贮存。 干任何事情都需要时间，有效的管理者区别他人的唯一之处，就在于他们能够有效运用时间。
管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些不会产生效果的时间，尤其体现在人际关系和工作关系的调和方面。管理者应该分辨出哪些是根本不必做的事，取消那些纯粹浪费时间丝毫无助于取得成果的事。
致力于贡献成果 有效的管理者致力于对外界的贡献。他们不是为工作而努力，而是为成果努力。他们从“期望我的成果是什么？”这一问题出发，从他的工作里能看到他的目标。
以贡献为宗旨使管理者的注意力不受自己的专业、自己的技术以及自己所属的部门所局限，而是重视组织整体的成绩，并使他的注意力转向外界，他会自觉考虑他的技术、专业、职务，以及部门与整个组织的目标间有什么关系。
当管理者为贡献而工作，为贡献而与别人交往时，才会是好的人际关系，他的人际关系才会有生产性，这也才是有效的人际关系。以贡献为宗旨本身会给有效的人际关系提供四项基本保证：意见沟通、集体合作、自我发展、培养他人。
着眼于长处 有效的管理者重视发挥长处，包括他们自己的长处、上级的长处、同事的长处、和下级的长处，还要发挥周围环境的长处，即他们能干什么。 有效的管理者能避开短处，他们决不着手于他们不能干的事。
当然，这并不能克服每个人身上所固有的许多缺点，但却能使这些缺点不发生作用。 另外，有效的管理者对自己的工作也要从长处出发，他们会使自己所能干的都发挥效益，管理者的任务在于整合整体的行为能力，通过对每一个人所拥有的一切特长、力气的运用，产生乘数效应。
集中于少数领域 有效的管理者集中精力于少数主要领域，以便以优秀的管理产生卓越的成果。他们强迫自己设立优先秩序，而且坚定地按优先秩序做出决定。
他们知道只有做好最重要的、最基础的事，而没有其它选择。摇摆不定将会一事无成。 有效率的管理者懂得，他们要处理的问题不计其数，件件都需要有效的解决，这就要求他们集中自己的时间、精力、按工作的轻重缓急，分而治之。
要学会“集中精力”的管理办法，首先要学会“摆脱昨天的困扰”，即终止已不再起积极作用的工作，终止过去遗留下来的无意义的工作，释放这种工作占用的资源，为新工作创造有利的条件。
制定有效决策 有效的管理者能做出有效的决策。他们知道一项有效的决策总是在“分歧意见”的基础上的一个判断，而不是在“一致意见”的基础上的一个判断。
他们还知道快速做出许多决策意味着可能做出错误的决策。有效性需要的决策很少，但至关重要。 有效性需要的是正确的战略而不是令人眼花缭乱的战术。 管理者工作的实质是：运用自己的权利和知识，为整个企业的组织机构，企业的经营运转，以及可能取得成果，做出意义重大的决策。
决策时需先着眼于最高层次的概念性认识，然后反复思考他们决策要解决什么问题，再针对问题确定决策所依循的原则，他们的决策不是为了当前的、显而易见的问题，而是具有战略指导意义的决策。 需要强调的是，决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上，和对不同判断的选择基础上的。
反对意见是使决策者免受组织束缚的唯一有效方法。反面意见的本身，就为决策者提供了不同的选择方案。 理清思路的三个问题三个答案 为帮助管理者从繁杂混乱的低效状况中走出来，也许著名管理大师彼德-德鲁克的“朴素管理法则”可以适时为管理者们提供一条突破困境的思路。
这一思路只有三个伴随答案的简单问题： 管理者所面临的最主要的问题是什么？管理者所应当追求“有效”而不是“有效率”。
以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功。管理者真正需要认清的是：什么是产生效益的方法？如何做到专注于这些方向？ 有哪些可依照的原则？80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值则来自80%的因子。
这一观点已经在管理学界得到了很多方面的证实。但只有为数极少的管理者掌握了这一简单的有关企业管理“正态分布”现象的规律。它意味着，首先，80%的成绩是由20%的业务创造的，而80%的收入与精力将投到实际上毫无成效的工作中去。
其分配原则是基于“业务量”的需要而不是看能够创造多少效益。 。
在某种限度内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，如铜代铝，但却没有任何东西来替代时间，而且时间也不能增加和贮存。 干任何事情都需要时间，有效的管理者区别他人的唯一之处，就在于他们能够有效运用时间。
管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些不会产生效果的时间，尤其体现在人际关系和工作关系的调和方面。管理者应该分辨出哪些是根本不必做的事，取消那些纯粹浪费时间丝毫无助于取得成果的事。
致力于贡献成果 有效的管理者致力于对外界的贡献。他们不是为工作而努力，而是为成果努力。他们从“期望我的成果是什么？”这一问题出发，从他的工作里能看到他的目标。
以贡献为宗旨使管理者的注意力不受自己的专业、自己的技术以及自己所属的部门所局限，而是重视组织整体的成绩，并使他的注意力转向外界，他会自觉考虑他的技术、专业、职务，以及部门与整个组织的目标间有什么关系。
当管理者为贡献而工作，为贡献而与别人交往时，才会是好的人际关系，他的人际关系才会有生产性，这也才是有效的人际关系。以贡献为宗旨本身会给有效的人际关系提供四项基本保证：意见沟通、集体合作、自我发展、培养他人。
着眼于长处 有效的管理者重视发挥长处，包括他们自己的长处、上级的长处、同事的长处、和下级的长处，还要发挥周围环境的长处，即他们能干什么。 有效的管理者能避开短处，他们决不着手于他们不能干的事。
当然，这并不能克服每个人身上所固有的许多缺点，但却能使这些缺点不发生作用。 另外，有效的管理者对自己的工作也要从长处出发，他们会使自己所能干的都发挥效益，管理者的任务在于整合整体的行为能力，通过对每一个人所拥有的一切特长、力气的运用，产生乘数效应。
集中于少数领域 有效的管理者集中精力于少数主要领域，以便以优秀的管理产生卓越的成果。他们强迫自己设立优先秩序，而且坚定地按优先秩序做出决定。
他们知道只有做好最重要的、最基础的事，而没有其它选择。摇摆不定将会一事无成。 有效率的管理者懂得，他们要处理的问题不计其数，件件都需要有效的解决，这就要求他们集中自己的时间、精力、按工作的轻重缓急，分而治之。
要学会“集中精力”的管理办法，首先要学会“摆脱昨天的困扰”，即终止已不再起积极作用的工作，终止过去遗留下来的无意义的工作，释放这种工作占用的资源，为新工作创造有利的条件。
制定有效决策 有效的管理者能做出有效的决策。他们知道一项有效的决策总是在“分歧意见”的基础上的一个判断，而不是在“一致意见”的基础上的一个判断。
他们还知道快速做出许多决策意味着可能做出错误的决策。有效性需要的决策很少，但至关重要。 有效性需要的是正确的战略而不是令人眼花缭乱的战术。 管理者工作的实质是：运用自己的权利和知识，为整个企业的组织机构，企业的经营运转，以及可能取得成果，做出意义重大的决策。
决策时需先着眼于最高层次的概念性认识，然后反复思考他们决策要解决什么问题，再针对问题确定决策所依循的原则，他们的决策不是为了当前的、显而易见的问题，而是具有战略指导意义的决策。 需要强调的是，决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上，和对不同判断的选择基础上的。
反对意见是使决策者免受组织束缚的唯一有效方法。反面意见的本身，就为决策者提供了不同的选择方案。 理清思路的三个问题三个答案 为帮助管理者从繁杂混乱的低效状况中走出来，也许著名管理大师彼德-德鲁克的“朴素管理法则”可以适时为管理者们提供一条突破困境的思路。
这一思路只有三个伴随答案的简单问题： 管理者所面临的最主要的问题是什么？管理者所应当追求“有效”而不是“有效率”。
以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功。管理者真正需要认清的是：什么是产生效益的方法？如何做到专注于这些方向？ 有哪些可依照的原则？80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值则来自80%的因子。
这一观点已经在管理学界得到了很多方面的证实。但只有为数极少的管理者掌握了这一简单的有关企业管理“正态分布”现象的规律。它意味着，首先，80%的成绩是由20%的业务创造的，而80%的收入与精力将投到实际上毫无成效的工作中去。
其分配原则是基于“业务量”的需要而不是看能够创造多少效益。 。
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