怎样对付四种糊涂上司？
(1) 与健忘型上司共事
有的上司很健忘，明明在前一天讲过某一件事，可二三天后，他却说根 本没讲过，或者在前一天他讲的是这个意思，可过了二三天，他却说是那个 意思。他常常颠三倒四，也常常丢三落四。 这样的上司，对付的方法是：当 他在讲述某个事件或表明某种观点时，下属可装作不懂，故意多问他几遍， 也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论来加深上司的印象。在最后，还 可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给上司听，让他也牢牢记住。
有的上司，明明你在上午把某个材料送给他了，下午他会一本正经地说 根本没拿，重新向你要。对这样的上司，可行的办法是，送材料时不要一放 就走，或托人转送，可适...全部
(1) 与健忘型上司共事
有的上司很健忘，明明在前一天讲过某一件事，可二三天后，他却说根 本没讲过，或者在前一天他讲的是这个意思，可过了二三天，他却说是那个 意思。他常常颠三倒四，也常常丢三落四。
这样的上司，对付的方法是：当 他在讲述某个事件或表明某种观点时，下属可装作不懂，故意多问他几遍， 也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论来加深上司的印象。在最后，还 可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给上司听，让他也牢牢记住。
有的上司，明明你在上午把某个材料送给他了，下午他会一本正经地说 根本没拿，重新向你要。对这样的上司，可行的办法是，送材料时不要一放 就走，或托人转送，可适当延长接触时间，也可对材料作些具体解释，如有 旁人，要让他们也知道有这样一个材料，以扩大影响，增加旁证。
如是重要 材料，可要求上司签字，一般不要托人转送。倘必须转送，可在送前或送后 再打个电话给上司以说明。
如果你是文秘人员，接到上级的文件或书面通知等，要你们上司参加会 议或活动等，那么把通知直接给他看，并把有关时间、地点、所带物品等要
素用他的笔划出来，或者把它写在上司的台历上。
假如是电话通知，可把具 体内容转写成书面通知，直接送交上司，如人不在，可放在办公桌上，但事 后见面时要重复一下。
(2) 与模糊型上司共事
有的上司在布置工作任务时含含糊糊、笼笼统统，从来没有明确具体的 要求；有的既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后互相抵触，下属根 本无法操作和实施。
一旦你去做了，有的上司就会责怪，说他的要求不是这 样，你弄错了。对经常是这样的上司，在接受任务时，一定要详细询问其具 体要求，特别在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面尽可能明 确些，并一一记录在案，让上司核准后再去动手。
你去请示某项工作，要求得到具体指标或明确答复，可有的上司却“哼 哼哈哈”一通之后，没有明朗的态度，有的只是说“知道了”，有的则是说 “你看着办”。有时，请示或汇报的事情具有相互排斥性，既要么行要么不行， 有的上司却也没有明确的表示。
为了避免日后不必要的麻烦，做下属的可反 复说明旨意，并想方设法诱导其有一个明白的判断。必要时，可采用提供语 言前提的方法，如：“你的意思”让上司续接，或者用猜测性判断让上司回 答，如：你的意思是不是XXX?当上司有了一个比较明确的判断之后，立 即重复几遍加以强化，也可进一步延伸，假如是这样，那就会如何。
(3) 与马虎型上司共事
有的上司做事很马虎，常常做些啼笑皆非的事，弄得下属们无所适从。 有的对上面的文件不仔细研读，对上级召开的会议不认真参加，在没有完全 理解基本精神的前提下就发表意见，提出看法，或公开传达。
如某公司经理 和秘书去局里参加房改工作会议。开会时，经理不是说说笑笑，就是进进出 出，很不认真。回本公司传达时，他只照本宣科。当职工提出具体问题时， 他语塞了，无法解说清楚，有些地方自己也没理解。
此时，有人就问在场的 秘书。面对十分尴尬的上司，秘书很巧妙，他不说经理没认真听，也不对问 题作具体解释，而是这些问题上面也没确定，待过几天去问问再作答复。其 实，秘书是清楚的，只是为了照顾上司的面子而故意这样说的。
事后，秘书 就职工提出的问题一一向上司作了解释。秘书这样做，虽然有点假的成分， 但从人际关系的角度来说，是完全可行的。
有些上司，对下级的申请、报告、汇报等材料没有仔细看完就定下结论， 就签字批示。
对此，下级要根据具体情况分别对待，如对自己非常有利，但 超过了应有的范围，不要秘而不宣，可含笑指出其不当；倘对自己不利或非 常不利，可作出必要的解释，切勿急躁，切勿过分的责怪埋怨，以免个别糊 涂的上司恼羞成怒而固执己见，一错到底。
有的材料或事件很紧急，很重要， 可有些上司却漫不经心，把它搁置在脑后。对这样的上司，惟一的办法就是 反复申明，多次强调，最好三四个人轮番强调，促使其引起重视，认真对待。
(4) 与无知型上司共事
这里的无知，泛指不明白、不懂、不明智、外行。
有些上司明明自己不 懂、外行、不擅长，但他有时装懂、装内行，他想显示自己，他要横插一手， 有的还要瞎指挥。对这样的上司，可分别对待。如是重要的，带有原则性的 问题，下属可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对；倘是无关大局的一 般性问题，下属则可灵活对付，尽量避免正面冲突和矛盾的激化。
某市新近 建成一座规模较大、设备先进的图书馆。基本竣工时，该市文化局局长授意 秘书，要他向下属的图书馆馆长去暗示，要求题写图书馆馆名。秘书深知局 长在书法方面的“造诣”，他初中毕业，连柳体和颜体也分辨不出，秘书知道 图书馆馆长已请省里的一位书法高手题写了馆名。
她颇感为难：不去同馆长 说，以后局长查问起此事会怪罪自己的；去说，明知如此，不是硬使馆长被 动吗？后来，她出谋划策，和馆长一起商定：让局长题写，也用，但制作简 易，材料普通。书法高手题写的暂作备用，但材料讲究，制作精细。
以后一 旦局长卸任或调任，立即换上备用的。同时派人去向书法高手说明原因，表 示歉意。对这样不明智、不识相的上司，采用这种机动灵活的应付办法，应 i 亥说许多人都会琿解的。收起
