注重过程好呢还是注重结果好？
绩效管理注重过程是为了更好的结果。
绩效管理与绩效考核这两者之间相差就两个字，但体现的理念却不一样。
绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。
绩效考核它强调的是考核，关注的更多是结果，就是强调结果而关注过程。
虽然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在区别。
绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。
绩效管理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。
从上面可以看出，绩效管理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。
绩效指导，是指管理人员对员工从绩效计划的...全部
绩效管理注重过程是为了更好的结果。
绩效管理与绩效考核这两者之间相差就两个字，但体现的理念却不一样。
绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。
绩效考核它强调的是考核，关注的更多是结果，就是强调结果而关注过程。
虽然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在区别。
绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。
绩效管理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。
从上面可以看出，绩效管理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。
绩效指导，是指管理人员对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的指导与辅助。目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。
经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。
绩效沟通强调的是各层的管理人员必需将绩效管理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能把它仅仅作为一种控制手段，而必需将它作为一项重要的管理职能，绩效管理的目标是以正激励为主，不是以监督也就是负激励为主。
在我们咨询过程中，公司的管理人员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，而作为员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。
绩效管理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。
如果要达到这个目的，绩效沟通就非常重要，如何员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么提高，那绩效管理怎么能起作用呢？所以管理人员一定要从绩效计划的制定到考核全过程都要和你的下属做好沟通。
例如目标的设置，要让他理解为什么有这样的目标，考核结果要让他知道那些做的好，那些做不好，要怎么提高。
所以绩效指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法。
绩效时间安排。我们绩效时间安排是根据公司的绩效管理时间维度来相应跟进的。如月度、季度、半年度和年度，这样每次在绩效考核时都要先做绩效沟通，平常根据实际情况进行绩效指导，确保上级人员与下属员工能有机会共同讨论，回顾跟踪绩效计划完成情况，在月、季、年这三种考核时间维度上，因为可以通过正式会议的形式来确保上下级之间相互讨论绩效计划完成情况，所以它主要是给公司管理人员提供机会和下属共同探讨工作过程中遇到哪些问题，应作哪些调整，要提高哪些能力等。
有些企业会说这样做不是很麻烦，会议很多。首先要明确一点，管理就是关注细节，管理就是要解决问题。该开的会一定要开，开会也要讲究效率与效益。如果公司管理比较规范，战略实施有完善体系的话，一般绩效管理的时间安排就和战略实施体系完整地结合在一起了，这样效果就更加高效了。
执行力：注重过程 体现结果 。
执行要的是"结果"，讲究的是"过程"。有句老话"方法对，结果一定对"，要得到既定目标的"结果"，我们还必须把握"过程"。
目标清晰一致 在普元，做一件事时往往是一个虚拟团队在做，他们可能来自不同的部门，有不同的观点和立场，存在职位高低的差别。
因此，如果没有清晰一致的目标，大家意见就会相左，力量就会分散，甚至相悖。要达到"目标一致"，每家公司所适用的的方法不尽相同，我们经常采用的就是团队沟通和决策法。在公司方向和战略成型后，与之相关的核心执行小组会进行第一次启动会议，旨在彼此充分沟通并达成一致的目标认识，碰撞出有价值的头脑风暴。
这个步骤的充分程度与质量往往直接影响执行结果50%以上的成功因素。
责任分工，授权并承诺 在执行的虚拟团队中不同人扮演着不同的角色。总目标确定后，需要进一步落实每个角色的责任分工，该核心小组的成员可能再调动其他周围资源并做出责任的2次细分。
这个阶段同样需要更细致的沟通，在此基础上落实责任分工，并予以相应的授权（Delegation）和承诺（Commitment）。在普元，每位员工都是某些事情的负责人(Owner)，扮演着管理者的角色。
员工信誉度的高低是决定各自工作能否顺利开展、是否可以更便捷地得到其他人帮助的关键。要获得高的信誉度，他必须对所负责的事获得相应的授权并付诸实施和承诺结果。现实情况是，不同人对待不同事往往有不同的看法，但普元遵循的法则是:每个员工都可以提出自己的观点和看法，一旦形成了决定，就要不折不扣地完成。
这就是承诺，就是信誉度，是普元做事的基本价值观。
步步深入细致 一件大事的成功往往是许多小事或阶段性成功的叠加。如果认为把分工做好，责任到位就结果圆满，那就大错特错了。事实上，现在客观的变化太多太快，我们当初定义的目标可能在时时变化的状态中已经不合时宜，所处的外界环境随时也会变化，我们自己的能力也可能与当初的设想有了很多差距，所有这些因素要求我们不能采用"瀑布模式"，而是"叠代模式"，步步为营，深入细致。
每个层面的负责人必须了解下一层次的分工进展，发现问题时及时解决或做出调整。在普元看来，这更是对一个责任人性格和惰性的挑战。越是高层越可能忽视下一层的分工细节和进展。这里请不要误解这样做会与"授权与承诺"相矛盾，要把公司每件事做好是不容易的，要在彼此信任的基础上，形成一定的上下互补和平级互补是有必要也是有帮助的。
主动负责的态度 大家都会认同工作态度是判断一个员工好坏的重要标准。普元人都推崇一句话:"不崇拜权威"，责任人一定会去思考"Why"和"Why not"，很简单，他需要对结果负责而不对某个权威负责。
在普元，每个员工都是管理者，而不是一个简单的操作者（Doer）。如果没有主动精神，在普元这样的公司就不可能发现更多的问题，从而获得更多支持和资源的，团队精神同样也不会青睐被动者。
执行需要创新力，去面对不确定性 没人可以预测未来，未来之所以是未来，就在于它的不确定性。
我们的既定目标只是定义上的目标，它不代表未来的真实。不确定性带给普元的不单是机会，也是对执行层的挑战。问题随时会发生，如何去洞察这些潜在的问题，如何创造性地解决，这同样考验着普元人。刘亚东董事长经常说:"还有我们这么聪明的人解决不了的问题吗？！"。
首先是"洞察力"，中国软件业的症结在哪里？是没有核心技术？有没有市场？有没有资金？是中国客户自家不认中国自家的品牌？是中国软件业布局和模式的问题？还是万事俱备只欠软件业领头羊？……各种问题都会有，我们的观点是要走具有中国特色的软件业道路，我们需要具备这样的勇气来改变目前软件业的游戏规则。
技术发展是全球性的，但市场、产品、服务、营销是区域性的。照搬的话，势必水土不服且成本高昂。"面向构件"是普元倡导的核心技术和中国软件业的发展方向，由此带动的软件制造工业化和软件服务业的独立发展，将是普元拭目以待和不懈努力的中国软件之路。
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