IT外包是什么？IT外包在北京的
国有大型运输企业H集团的IT外包战略，从1995年到2002年间，一直处在摇摆的状态中。集团信息部万部长把这种状态总结为，“三年晃一步，一步晃三年”。
“过去集团的外包战略，总是在‘收与放’的尺度上把握不定”。 万部长说的“收”，是指“向内收缩，以自我开发、自我服务为主，外包为辅”；“放”则正好相反，“向外开放，以外包为主，信息部逐步走向市场化运作”。
但是，H集团7年的外包历程，从更深的层面给出了这样的提示：外包决策看上去是“自产还是外包的选择问题”，其实是“自产什么和外包什么的划界问题”。
这两个思路在战略上完全不同。
一石激起千层浪
“外包为主或者为辅的问题...全部
国有大型运输企业H集团的IT外包战略，从1995年到2002年间，一直处在摇摆的状态中。集团信息部万部长把这种状态总结为，“三年晃一步，一步晃三年”。
“过去集团的外包战略，总是在‘收与放’的尺度上把握不定”。
万部长说的“收”，是指“向内收缩，以自我开发、自我服务为主，外包为辅”；“放”则正好相反，“向外开放，以外包为主，信息部逐步走向市场化运作”。
但是，H集团7年的外包历程，从更深的层面给出了这样的提示：外包决策看上去是“自产还是外包的选择问题”，其实是“自产什么和外包什么的划界问题”。
这两个思路在战略上完全不同。
一石激起千层浪
“外包为主或者为辅的问题，还是表面现象”，万部长一针见血，“背后的问题实际是信息部的出路问题”。
过去的15年里，H集团的信息化应用都是以“自主开发”为主，“甚至以自主开发为荣”，万部长补充说，“但最后的结果是，系统越开发越冗肿，版本越来越多，整合越来越难，队伍越来越萎缩”。
1995年，当H集团提出“IT外包战略”的时候，在集团上下引起了不小的震动。信息部当时叫“信息中心”，从中心主任，到开发室经理，再到软件工程师，每人心里的感受都像打翻的五味瓶——什么滋味都有。
有人把“外包”看成是信息中心“无能”的结果，认为这么多年也“弄不成样子，真不如一包了之”；也有人认为IT是企业的核心能力，外包只能解决技术问题，不能解决业务融合问题，信息中心还有存在的必要。
“当时真是人心惶惶”，时任信息中心副主任的万先生回忆说，“大家以为信息中心要解散了”。
外包什么？
IT技术日新月异，许多企业已经深切感受到了跟踪技术的成本急剧攀升。
“这其实是TCO（总体拥有成本）的一个重要方面”，这是万部长的观点。
当H集团把信息化工作分割成“建设、运营维护和管理”三个组成部分的时候，对“外包边界”的看法就豁然开朗了。
“信息化就等于系统建设，或者系统建设是信息化的主旋律，这是上一个十年大多数企业走过的路子”，万部长认为，虽然未来一段时间，系统建设的内容还会是企业信息化的基础工作，但已经不是“关键问题”了。
用“均质化”这个时髦的说法就是，IT产品和技术的获得渠道多样化、获得门槛大大降低。在这种情况下，作为工程项目的IT外包，就显得顺理成章。
此外，运营维护也可以部分外包。
H集团的体会是，IT设备提供商越来越将服务产品化，以便适应用户的服务需求，同时，IT服务管理也有了可以参照的标准（如ITIL）。
“凡标准化、规范化、产品化的内容，都可以外包”，万部长如此看待“包什么的问题”。
信息中心的新角色
“外包问题与信息中心的出路，是一个问题的两个面”，万部长看待“外包”的角度颇为独特。
原来信息中心定位在技术开发、运行支持上面；这些内容随着外包比例的加大，都可以逐步削减掉。
万部长认为，外包之后，信息中心应当更多关注业务流程问题、需求分析问题、服务品质问题、运营管理问题。
“长远看，传统的IT部门其实没有存在的必要”，万部长的眼光瞄得更远，“想象一下IT与业务的融合的真实含义，难道说将来运行在网络环境下的业务部门，还需要另外一个部门来保障自己的良好运行？”
“现在的企业都离不开电力了，但从来没有听说过企业还需要一个‘电力中心’”，万部长举的例子有点离奇，但仔细一想，还真是这么回事情。
掌握外包的主动权，其实就是信息部门的新角色。
外包也要掌握主动权
对待“外包”有一个误解，即认为“外包与否”的决策依据，仅仅是“所外包的内容是否具有战略意义”。
简言之，如果该项活动仅仅是工具或者产品级别的，就可以外包；如果是战略级别的，甚至是核心能力级别的，则不可外包。
这种“外包决策模式”，其实掩盖了外包战略中最重要的内容，即“包什么、怎么包”的问题。
《哈佛商业评论》1995年5～6月号上的一篇有关外包的文章，清晰地表达了这样的思想：无论外包什么、如何外包，企业都必须牢牢掌握外包的主动权。这篇题为“信息技术的外包：英国石油的竞争策略”的文章，出自英国石油公司（BP）CIO John Cross之手。
1993年，BP旗下拥有130亿美元资产的英国石油勘探有限公司，完成了IT业务的整体外包，继而成功地使原有IT部门的工作重点，转移到了改善公司的整体业务上。
Cross在文章中写道，“一方面，高级管理者决定不依赖单一的供应商来满足公司对IT的全部需求，因为他们认为这样做将使IT部门不断受到价格上涨和不良服务的影响；另一方面，高级管理者不想将IT业务分割成零散的部分，再有选择地全部或者部分外包这些业务。
”
后来，公司找到一种解决两难问题的办法，这种办法就是“让外包供应商之间进行协作”。
让外包供应商之间进行协作，说起来轻松，做起来难。身为公司CIO的Cross，在一开始遴选供应商的时候，就力争采取积极姿态，赢得主动。
为了选择3家各具特色、优势互补的外包供应商，“1991年11～12月间，BP向欧美大约100家公司发出了征询函；其中设计了30多个问题，广泛了解厂商的经验、外包方案、业务地理分布、技术能力以及成本管理和提高效率的策略。
”此外，征询函还包括了Cross最希望了解的企业文化、商业策略、人力资源、服务宗旨和质量创新方面的内容，以及“公司的运营状况、决策过程和灵活程度。”
这里的“灵活程度”，实际上就是供应商在合作伙伴方面的相关政策。
在初步筛选后，1992年2月，BP公司派出了一个20人的小组，与公司审计部、承包部、原料部和商业部的专家一起，将剩余的65家公司缩减成16家。随后的几个月里，Cross带队拜访了这16家公司。
与16家公司面谈的结果是还有6家候选者。这个阶段，Cross“详细阐述了我们的计划，并听取他们的意见。这里，至关重要的问题就是入围的公司能否相互协作。”
为了考察这6家公司的协作态度和风格，Cross在征得6家公司同意后，邀请他们参加了一个为期一周的互动研讨会。
“规则很简单：由供应商组成合作联盟，提出能满足我们要求的方案。”
研讨会使得外包供应商，把相互之间的协作问题，很自然地纳入了所提供的外包解决方案中。Cross在文章详细分析了这一点。
BP公司选择外包合作伙伴的做法是值得借鉴的。在Cross考察潜在的供应商过程中，他并没有把传统外包的“回应时间、平均调试时间以及安装时间等”作为关注的焦点，而是把供应商的“协作精神”作为考察的重中之重。
这背后暗含的动机只有一个，即牢牢掌握外包的主动权。
。收起
