请问中国汽车产业的分布情况
两条路线
在中国自主汽车产业的中级车战略图上，分布着两条区别明显的进军路线。其一，是以上汽汽车为代表的高起点造车路径，一汽的“红旗”、华晨的“中华”是其同路人。在这个方向上，自主品牌的产品不论是从车身的长短，还是价格的定位，一上来就直接与合资企业的中高端产品如帕萨特、雅阁、凯美瑞等展开竞争。 其二，是由低向高走，如吉利、奇瑞等，它们力图通过产品线的延伸，提升企业形象。其推出的产品更多的是在车型的尺寸上达到了中级车的标准，如车身长度在4。6米以上，轴距在2。6米以上，但价格大多在10万元上下。
三年前，上汽自主品牌项目组成立，“当时，我们对每一条可能的路径都做了假设。”今年4月27日，...全部
两条路线
在中国自主汽车产业的中级车战略图上，分布着两条区别明显的进军路线。其一，是以上汽汽车为代表的高起点造车路径，一汽的“红旗”、华晨的“中华”是其同路人。在这个方向上，自主品牌的产品不论是从车身的长短，还是价格的定位，一上来就直接与合资企业的中高端产品如帕萨特、雅阁、凯美瑞等展开竞争。
其二，是由低向高走，如吉利、奇瑞等，它们力图通过产品线的延伸，提升企业形象。其推出的产品更多的是在车型的尺寸上达到了中级车的标准，如车身长度在4。6米以上，轴距在2。6米以上，但价格大多在10万元上下。
三年前，上汽自主品牌项目组成立，“当时，我们对每一条可能的路径都做了假设。”今年4月27日，上汽汽车总经理王晓秋在接受《中国企业家》采访时回忆说，“所有国内企业已经走过的路，有哪几条我们不能走，走到哪里会走不下去，做一个标记。
然后看我们能走的路有几条，每条路能走到哪一个地步。最后，确定一条，其他路线停止前进。”
可以想见，从选择罗孚、局部收购到最终确定把基于罗孚75平台开发的中高端产品作为首款上市的车型，上汽慎之又慎，而上汽如此选择的一个更重要的原因是，“对于上汽汽车这样一个新成立的企业来说，快速建立一个比较高的品牌美誉度很重要，这关系到企业在市场中的形象与定位。
而75是MG罗孚集团投资近10亿英镑研发的车型，在全球拥有非常强的品牌知名度，对上汽汽车来说它当然是最好的选择。”上汽汽车海外（欧洲）研发中心首席工程师林德瑞说。
其实，在中国的自主汽车产业中，最早以中高端产品切入市场的是华晨的“中华”轿车，但却因为质量问题而出师不利。
但今年3月，在“中华”的第二代产品骏捷上市后，2个月来已经收到近2万张订单。截至4月，骏捷共售出1800辆，销量直追比其早上市2个多月的奇瑞A5系列。根据华晨销售部门做市场调研显示，消费者愿意多花1万元购买华晨的产品，愿意多花2万元购买韩国企业的产品。
“早期的‘中华’走了弯路，但我们的品牌毕竟定位于中高端。虽然在大家的印象中，华晨的产品还不够精细，但它不是一个造几万块钱产品的企业。”赵福全说，“高开中走的战略为企业向中下端延伸产品线奠定了较好的品牌认知度。
”
相比之下，奇瑞、吉利由低端向高端的拓展则是它们要摆脱多年来廉价车形象的必然选择。当奇瑞、吉利把产能规划上升到几十万，甚至是上百万辆的时候，它们却面临着销量与利润增长极不相称的难题。
公开数据显示，今年1－2月，奇瑞的汽车销量达4。1万辆，同比增加111％，其中利润微薄的QQ占到总销量的50％以上。这样的产品结构导致的一个直接后果是，奇瑞1－2月的销售收入为20。8亿，利润却只有2200万，利润率同比下滑50％。
今年1月10日，奇瑞的中级轿车A5系列开始上市，首款车型为售价8。8万的A520。两个多月后，A516在奇瑞芜湖第二总装车间下线。A5在2006年的销售目标是3万辆。
在吉利，这一问题同样十分明显。
根据在香港上市的吉利控股（0175。HK）2005年的业绩显示，全年纯利1。1亿港币，同比增长36％，但其利润中有一半以上来自仅占其总销量18％的华普汽车。
一位匿名的车界人士向本刊分析说，汽车虽然是规模经济，但当量达到一定程度后其对固定成本摊销的作用会降低，产销量与利润不再成正比增加。
而生产中级车的成本投入也并不会随着车身的增长和新技术的采用而成100％的正比增长，但在利润率上要比低端经济型产品高很多。据有关部门统计，目前我国低端经济型轿车的售价已经与国际市场持平，甚至更低，而中高端产品的价格则要高于国际成熟市场的10％－20％。
对于品牌、利润的追求可以说是企业向中高端市场进军的主要原因，但它们所选择的不同路线又决定了它们将在各自的道路上应对新的课题。
天花板
2005年5月，上汽以6700万英镑买下罗孚75、25轿车及全系列发动机的知识产权，并包括相关图纸和数据，剑桥商学院甚至将其以精明的国际买家形象写入案例教材之中。
在罗孚集团工作了14年，并先后在莲花集团、MG罗孚担任首席工程师的林德瑞认为，上汽得到的并非一堆数据、图纸这样简单，“最关键的是得到了MG 罗孚上百年来所有的工程经验，尤其是最近的20年来，通过与宝马、本田的合作把全球最先进的测试标准、设计标准、质量标准写进了开发程序。
这些是无价的。”林德瑞说道。
不过，上汽内部对此项收购的一个评估是，这些知识产权确实价值不菲，但一个前提是要让它们能够持续生产。汽车行业独立分析师钟师分析认为，相比于其他的自主品牌企业，上汽在能否消化、吸收罗孚的核心技术上面临很大的挑战。
“买来的东西意味着价值会出现衰减，要想保持、延长技术的生命周期，就要掌握技术的源泉，并把水激活。”钟师说。
而最核心的技术源泉莫过于产品设计人员本身。有鉴于此，2005年5月，上汽与英国汽车工程服务咨询提供商Ricardo达成协议，成立独立的Ricardo2010作为上汽的海外研发中心。
目前，Ricardo2010拥有150名欧洲籍汽车工程师，其中80％来自原MG罗孚。而林德瑞正是罗孚75、宝马Mini等中级车的领衔设计者。
但即便如此，上汽汽车把核心的设计团队放在海外依然存在风险。
前车之鉴是，1997年6月，华晨出资6200万英镑与意大利工艺与设计公司签署了一个“交钥匙”工程，即由后者全权负责车型的设计与研发，华晨拥有车型和工程设计的完整知识产权。之后，中华车的一些常规性技术问题之所以会扩大，一个重要原因就是“当时我们只有产权，不掌握关键知识。
出了问题自己不能及时解决，要拿到国外去研究，然后再返回国内。”华晨汽车副总裁兼研发中心总经理赵福全说。因此，在后来骏捷产品的开发上，华晨采取了与德国保时捷公司联合开发，有30多名中国工程师不定期地来往于华晨与保时捷之间，或常驻国外。
而现在华晨则要求所有的工程公司必须到华晨来工作。
“不论是外包，还是联合开发，最大的风险是中方的决策力、影响力能多大程度地起到作用；你能派出去多少人，能培养多少人。另外，你的零部件配套企业是不是能从第一天起就能100％地介入到设计中来。
要知道一个产品有70％以上的成本是在设计中就决定了的。”赵福全说道。
现在的上汽汽车更多地是在考虑如何化解技术层面的风险，而对于另一条路线上吉利、奇瑞、比亚迪等企业来说，它们眼下的当务之急是如何突破品牌的天花板。
对于这些最初就是以微型车、小型车等低端产品切入市场的企业来说，要改变消费者心中固有的品牌形象绝非易事。事实上，吉利早在2004年就开始有意效仿丰田的分品牌战略。2004年9月，时任吉利集团总裁的徐刚与李书福签订了为期5年的大股东权益承包经营协议。
在股权架构上，李书福和吉利控股为上海华普的大股东，徐刚为小股东。而徐刚在人、财、物、产、供、销、品牌、研发等方面拥有完全独立运作的权力。“当时，我们已经感觉到吉利的品牌形象给产品向上延伸带来的局限，”徐刚回忆说，“与其花很大力气去重新解释吉利，不如另辟一块华普，塑造一个更高端的品牌。
”2个月后，徐刚提出，把华普建成一个具有“海派”特色的自主品牌，并很快推出了海域、海尚、海迅等产品。
然而，当吉利陆续推出自由舰、金刚、飚王等中级车产品时，其与华普之间的竞争日益明显。
一位知情人士向本刊透露，中国的自主品牌搞多品牌运作未尝不可，但一个现实的问题是它们资源有限，在销量本来就不多的情况下，独立的产供销体系会造成资源的浪费。
也许，对大多数渴望由低而高，最终形成全系列车型的企业来说，最贴切的一个榜样还是韩国汽车企业对技术的执着和品牌经营过程中的耐心。
韩国现代汽车最早的一款产品pony诞生于1974年，但直到将近20年后，它才推出其中级轿车索纳塔。
“品牌的提升是一个长期经营的结果，它需要的是技术力量、管理方式的提升，而不是简单地拓宽产品线就能实现的。
”某海外汽车业咨询人士评论说，“中国的自主品牌与其一下子推出多款产品，而每款产品都无法达到月产销4000－5000辆的规模，还不如去精耕细作地经营好一两款车。”
但也有业界人士认为，利用中国元素做中国文章应该是本土品牌可以利用的一张好牌。
“我们需要放弃跟随性思维，根据中国的国情，中国消费者特有的一些消费心理进行产品的研发、设计，通过创新为自己赢得空间。”钟师强调说。
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