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实行全面预算管理的探索
来源:中国大学生网 时间:2006-3-10 18:27:00 责任编辑:飞扬
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程;也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据;是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。 企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念,市场、竞争观念,时间、效率观念,带动企业进一步加强和完善基础管理工作,细化内部核算,从管理、科技进步上找出路,向管理要效益,以管理求发展,提高企业的综合管理水平,增强企业的市场竞争和抗风险能...全部
实行全面预算管理的探索
来源:中国大学生网 时间:2006-3-10 18:27:00 责任编辑:飞扬
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程;也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据;是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。
企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念,市场、竞争观念,时间、效率观念,带动企业进一步加强和完善基础管理工作,细化内部核算,从管理、科技进步上找出路,向管理要效益,以管理求发展,提高企业的综合管理水平,增强企业的市场竞争和抗风险能力。
河北峪耳崖金矿2000年以来在公司内部推行全面预算管理办法,取得了明显效果。
一、推行全面预算的做法
1。认真落实全面预算管理,并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中,加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。
坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人,做到人人心里有指标,在资金使用上变花完算为算着花。
2。制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度,为编制和实施全面预算管理提供了依据。
3。在物资管理方面,取消了二级单位的物资采购权,制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法,明确了物资采购程序,强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理,实行采购员、质检员、保管员三级负责制。
4。用电管理方面,制定用电管理办法,电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍,加大了电费收缴力度,并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩,调动了收费人员的积极性,杜绝了关系电、人情电,一季度节约电费11万元。
5。成立考核委员会,配备专人进行考评工作,做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资,成本费用超预算部分100%扣减工资、节约奖50%。激发了职工的工作积极性,增强了职工的成本意识、效率意识。
6。深化三项制度改革,建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个,分流17名机
关后勤工作人员充实到基层单位,大大地调动了广大干部的工作积极性,变过去的被动工作为主动工作,增强了干部、职工危机感、责任感。
二、实施全面预算管理的效果
1。通过实施全面预算管理,企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响,而目。超额完成了总部600万元利润预算指标,带动企业完善建立了内部规章制度,强化了全员的成本、责任意识,管住了企业的随意行为,提高了企业资金使用效果和经济效益。
2。企业员工思想观念发生了变化,责任心增强了,提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情,企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。
关注指标、算成本账的领导多了,维护企业秩序的职工多了,出主意、想办法、提合理 化建议的职工多了,职工有厂紧迫感、危机感,责任心强了。二是实施工效挂钩,提高劳动效率,降低主材消耗。创造了日理论产金165。
49两、日处理矿量 1009。61吨(日处理能力850吨)、坑口日出矿量 1258吨(日出矿能力 850吨)的建矿以来最高纪录。坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨,掘进由1。60米提高到1。
80米;降低火工材料消耗,降低成本6。16万元。三是实施比质比价采购管理,开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低;机器设备、备品备件购进质量明显提高,使用时间得到延长,提高了设备运转率,减少了维修工作量,保证了安全生产。
一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21。15 万元。四是降低了库存储备资金占用,提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转,库存材料198。57万元,比年初的215。06万元减少16。49万元;备件为319。
28万元,比年初的349。79万元减少30。5l万元,营业外支出为2。 12万元,比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下,期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加 42。
89万元。
三、实施全面预算管理应注意解决的问题
1。企业领导,特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作,因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境,需要企业领导及时协调和作出决策;全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持,领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动,严格控制资金流出和非生产性费用支出,给实施全面预算管理树立权威。
2。企业管理以财务管理为中心,财务管理要以全面预算管理为主线,要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作,把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去,把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来,也就是做好静态与动态管理相结合。
3。全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益,把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况,促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来,克服只求产品数量,忽视产品(工作)质量的做法。
4。加强力量,及时做好预算考核、总结分析和信息反馈工作。因为矿山的基础管理工作相对薄弱而且点多、面广、战线长、环境艰苦,所以必须加强力量,安
排既懂经营管理又懂生产工艺,技术业务水平高、责任心强的人员成立专门组织承担此项工作,杜绝事后算账的做法,而且要把考核重点放在生产现场跟踪管理上;生产现场既是人、财、物消耗场所也是产品产出的场所,企业大部分资源耗费都发生在现场,因此,全面预算管理重点也是现场。
要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场。
刘瑞春
二,如何保证全面预算管理的有效实施012
作者:佚名 文章来源:本站原创 更新时间:2006-8-28
[摘要]全面预算管理作为一种现代化的企业管理模式,已经在大部分大、中型企业进行了推广实施,但是由于受到各种因素的影响,在执行的过程中遇到了这样或那样的一些问题,使其产生的效果大打折扣。
本文从观念认识、领导重视程度、全面预算管理内容是否完整、预算的考核和评价以及支持预算实施的组织体系等五个方面分析了导致全面预算执行效果不佳的原因。
[关键词] 全面预算管理 企业管理 预算执行
全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。
它通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。
在经济发达国家,在中型企业实行预算管理的比例达90%以上。
我国,早在2000年9月前经贸委就下发《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》明确要求,国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。在此后的几年期间,全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容,国资委主任李荣融在不同的场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型企业推行全面预算管理的重要性。
兖矿集团有限公司作为国有大型企业,在推行全面预算管理方面始终走在前列,但在实际推行过程中,全面预算管理的实际执行效果却并不是十分理想,出现了一些问题,其原因有很多,其中主要有以下几点需注意:
一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳
1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史,但人们的观念深处仍滞留着计划经济的影子,尤其是我们国有企业的员工,人员素质普遍较低,观念落后,对全面预算认识不正确,对全面预算不够重视,认为那不过是一种数字游戏,许多的指标就如同以前的计划任务一样。
不能真实地反映企业的战略目标,不具有实际的指导意义,从而在执行预算的过程消积应付,导致全面预算的执行不利。
而实际上,随着经济全球化的发展,迫切地需要我们的企业改变旧有的观念,接受新的管理方式,不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强,而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系,以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性,而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。
要接受这种现代化的管理模式,首先要更新观念,因为企业的一切都需要企业的“人”来完成,人员素质的提高是必需要做的,无论企业是通过企业内部提升,还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题,那么显然企业是不具有持续竞争能力的,充其量也只能是做大而终究做不强。
2、认识上有误区,认为全面预算只不过是企业财务部门的事,与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的指标,不去查找完不成的真正原因,而认为是财务部门定的过高,不合实际,甚至认为是财务人员与自己过不去。
其实,财务部门在企业的整个预算体系中也只不过是一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做,一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。
预算委员会协调各部门信息的共享,使各部门就基础假设达成一致。从根本上说,只有经过预算委员会的审批,否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定,还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。
如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾(类似于内部仲裁委员会);随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因,如果某些基本假设已发生重大变化,应尽快组织对预算进行调整。预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。
权威原则指的是制定的预算要有权威性,能在实际工作中得以切实贯彻,其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。
预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。
预算机构根据企业的总体战略目标,考虑企业内外的多种因素,结合企业拥有的资源,通过适度的分权、放权,将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一岗位。
其中会涉及许多财务指标和非财务指标,这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门,需要各个部门的配合。指标下达以后,需要各部门通力合作,才能完成企业的总体预算目标。“全面预算”关键在于“全面”二字,它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。
任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算,当员工认同预算,他们就会为预算目标努力,如果员工将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段,而不仅仅是控制他们的工具,那么这个预算成功的可能性就很大。
当预算被看作是管理者,它就不可能为企业带来预期的的一种惩治工具时收益的。
二、领导不够重视,全面预算没有提到应有的高度,发挥不了应有的作用。
在我们现在许多的国有企业,也有过各种预算,比如每年年终都要作下一年的预算,制定各种任务目标,也有一些象“目标利润___目标成本”的管理等,而且大多是由企业的财务部门来做的。
但这些都不够完整、不够全面,适应不了企业长期发展的需要。我们过去的许多管理是板块式:例如业务管理、资金管理、人事管理、信息的管理等,却总是难以管理到位,原因在于“头痛医头,脚痛医脚”,“治标不治本”。
而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理:“系统”所要求的是各种管理的融会而非简单的集合,“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前式的应付,“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。
全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。
这样一种现代化的管理模式,在企业应该提到一定的高度,不应只有财务部门的参与,单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案,首先最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持。
由于全面预算管理的机制性,不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构,直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动,要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。
无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。
三、全面预算管理内容不够全面完整,发挥不了全面预算的协调作用
全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。
需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合,高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力,涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”,根据企业战略目标,将责任和权利进行划分,层层落实分解。
根据各部门各岗位的需求,对企业内的资源进行合理配置,并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小,以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量,做到“人人肩上有指标,项项指标连收入。
而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“,从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多,而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚,各负其责,责、权、利相结合,导致部门间协调不够,员工积极性不高,企业经营效率不高,收益低下。
四、只注重预算的编制,不注重预算的控制、预算的考核与评价
在执行中,我们许多企业的预算编制还是比较全面的,但执行结果却与预算相差较远,除去预算与实际客观差距以外,最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利,同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。
准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真严格执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”,主要是由于预算的执行没有实行全面控制。
只有有了全程的控制,才有以预算作为基础的业绩考核和奖励制度,企业的最终目标才能实现。
五、没有一套完整、有效的组织体系支持全面预算的实施
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证,也是全面预算管理得以实施的载体,犹如人体的骨架,在企业管理中起到支撑的作用。
企业作为一个组织客体,必须不断调整自身结构,在发展过程中不断适应种种环境变化的需要,相应的,以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应作出相应的调整。
传统的组织以劳动分工、多层结构和职能主导为特征,呈现出金字塔形状的集权模式。
层级过多会增加企业的沟通成本,并且随着企业规模的扩大,延长了信息沟通的渠道,可能会造成信息在传递过程中的失真,导致延误商机和决策失误。这种组织结构不利于企业面向顾客需要,高层决策不能直接面对市场提供个性化产品或服务的流程,直接导致了企业在快速多变的市场环境中处于被动境地。
实践证明,集权式组织体系有利于企业初始期的发展,但随着企业规模的扩大,业务面广,跨地区、跨行业的发展,集权式组织形式会限制企业的灵活性、对市场的反映迟钝。在这种组织形式下,不但不会使企业持续发展,反尔会导致企业停止不前,甚至倒退,这就会我国企业特有的“大企业病”现象。
现在许多企业采用一种扁平式的组织形式,大大缩短了市场与企业决策层的距离,将组织内部的非增值活动压缩到最少,使全部活动都面向顾客需要,以顾客的需要面存在。各基层单位与职能部门以团队的形式直接面向满足顾客的需要这一经营目标,提供高品质的产品和服务。
所以企业应该根据自身所处的环境和具体情况,选择一种适合本企业发展的组织形式,来支持全面预算管理体系。其中一个最主要影响因素就是企业的战略,实践表明不同的战略需要不同的组织形式。
参考文献:
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三,实行全面预算管理 提高科学管理水平
□林莹
今年4月10日财政部出台了《关于企业实行财务预算的指导意见》(以下简称指导意见)。
《指导意见》的出台对促进企业建立、健全内部约束机制,进一步规范企业财务管理行为,起到了积极的作用,有利于提高企业科学管理水平。
企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种管理模式,但在我国企业还处于探索阶段,认识深度和宣传广度都还不够。
积极探索,推行完善企业预算管理是目前我国企业的一项紧迫任务。
一、全面预算管理的内涵与本质
全面预算管理就是从企业整体出发,通过科学预测、决策,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等,从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评,并借此来提高管理水平和管理效益,它是实现企业全面管理的重要工具。
预算管理是企业管理的核心原则,也是被现代企业证明行之有效的财务管理系统,可以说,如何做好预算管理,并由此实现企业资源优化配置,是检验现代企业财务管理科学化、规范化的重要标志之一。
预算管理绝不是数据的罗列,而是一种与公司治理结构相适应,涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排,通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制。
从机制的角度分析,预算管理也绝不仅是财务部门的事情,而是企业综合的、全面的管理,预算管理从本质上讲是一种管理,它通过规划未来的发展来指导现在的实践,因而具有战略性,对企业战略起着全方位的支持作用。
二、全面预算管理的功能与特征
全面预算管理的职能随着管理理论的发展及其在实践中的深化而在不断地完善,也就是说它在不同的发展阶段有不同的职能。根据现行企业预算管理的体系及内容,企业预算管理一般具有规划、协调、控制和考评等四方面功能。
全面预算管理具有以下特征:1、以效益为出发点。不论采用何种预算管理模式,预算管理作为管理的重要形式,其出发点都是提高管理水平,促进效益增长。2、以市场为导向。离开市场导向,企业管理便失去了方向和目标。
3、以财务管理体系为保障。4、具有综合性。由于预算管理涉及企业的方方面面,要实施完整的预算管理,就要求它必须具有较强的综合性。
三、企业实施全面预算应注意的几个问题
企业预算管理的关键在于控制,为保证预算得到有力的控制,需要从以下几个方面予以加强:
1、建立健全预算管理组织机构制度。
企业法定代表人应该对企业预算的管理负总责。企业应根据实际情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜,并对企业法定代表人负责。
2、实施有权审批人制度。建立严格的授权审批制度,明确公司领导、各职能部门审批的权限和范围,分工负责,各管一摊,在预算指标内进行审批,并承担控制预算的经济责任。
3、要有刚性的预算约束机制。预算执行是刚性的,预算执行过程中的偏差调整也必须经过规定的程序,既要允许根据实际情况做出修正,但又不能随意修改,否则,前功尽弃。
4、要有相应的配套管理制度作支撑。
5、预算考核要全面、科学。建立考核机制是保证预算顺利实施的重要内容,考核过程中应建立一系列量化指标,实事求是、公平公正地对部门和个人进行考核奖惩。(作者单位:华能广东分公司)
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