什么是K/A的销售模式
K/A运作模式：从“零和”到双赢
上海至汇营销咨询有限公司 2005 第11期 前沿。战略 浏览数： 4696
“我实在不知道该如何去面对买手的高压！”
“上海又在搞特价了，这对我的区域冲击太大了！”
“费用超标太严重了！”
“终端表现太差劲了！”
“5家门店又断货了！”
“采购说要把我们的6个SKU撤架！”
……
难道超市、卖场与供应商之间，只能是一场零和博弈吗？
■ “打造实效营销模式”之 A企业主要销售区域集中在华东和华南,从2002年开始进行渠道转型，将主力渠道撤离批发市场，正式进入K/A终端。 经过3年拓展，A企业形成了以下的K/A运作模式：
A企业华东区域K/A运作模式
渠...全部
K/A运作模式：从“零和”到双赢
上海至汇营销咨询有限公司 2005 第11期 前沿。战略 浏览数： 4696
“我实在不知道该如何去面对买手的高压！”
“上海又在搞特价了，这对我的区域冲击太大了！”
“费用超标太严重了！”
“终端表现太差劲了！”
“5家门店又断货了！”
“采购说要把我们的6个SKU撤架！”
……
难道超市、卖场与供应商之间，只能是一场零和博弈吗？
■ “打造实效营销模式”之 A企业主要销售区域集中在华东和华南,从2002年开始进行渠道转型，将主力渠道撤离批发市场，正式进入K/A终端。
经过3年拓展，A企业形成了以下的K/A运作模式：
A企业华东区域K/A运作模式
渠道结构：截至2004年末，A企业已在华东设置了上海、苏南、南京、杭州、宁波、温台及合肥7个分公司，K/A终端全部由分公司直营，K/A产生的销售额在总销售额中的比例已超过70%。
其他中小型零售终端则依靠原有的经销商通过批发市场辐射或者直接配送，作为K/A主渠道的补充。
业务团队：一般分两种情况：一种是城市内按不同K/A系统设置业务人员，如家乐福业务主管、华联业务主管等；另一种是城市内按不同K/A零售业态设置业务人员，如卖场业务主管、标超业务主管等。
在业务主管下设有理货或导购人员，周边郊县则另设业务人员。
业务管理：分公司管理方式主要依据经理的个人经验及认识，企业总部不参与分公司内部管理。
配送方式：如果K/A采取统一配送方式，就由上海分公司直接配送到K/A总仓，再由总仓配送到各门店；如果K/A不强求统一配送，则由分公司直接配送到K/A当地门店。
由于部分K/A采取统购统配，因此上海分公司实质上承担着全权代表A企业与这类K/A进行合作的职能，所有业务往来都由上海分公司负责，但其他区域的门店则需要当地分公司进行维护，其中的利益分配就成为A企业需要解决的重点问题。
终端维护：K/A门店的陈列、理货等维护工作由分公司理货员负责，而理货员归业务主管领导。也就是说，业务主管不仅要对所辖K/A的业务工作负责，同时也要对K/A门店承担维护责任。
费用管理：由公司总部核定费用率，费用产生时采用审批制方式。
费用率的考核在年底进行，因此基本上日常费用的支出都是由总部审批后执行的。
业务统筹：各分公司之间存在着K/A谈判、配送与门店管理交叉的情况，这主要存在于国际性和全国性K/A，因此统筹协调在各分公司之间展开，而很大程度上需要由上海分公司履行。
绩效考核：对分公司的考核指标主要包括销售回款、费用率、应收账款以及退货额控制等几项，对于终端陈列、产品组合等过程指标没有考核。
K/A运作模式：可以归纳为：由分公司直接与K/A进行贸易条件谈判，获取订单，根据不同K/A要求向总仓或门店进行配送，并对终端门店的陈列、理货进行维护，最终根据贸易条件与K/A进行财务结算。
存在问题：（1）平均应收账款天数为60天，企业资金压力较大。（2）由于国际性K/A在配送方式上的不同，使得上海分公司和其他分公司之间产生利益分配的矛盾，如上海分公司承担的配送费用如何分摊？通过上海总仓配送到其他区域门店的销售额如何分配？（3）产品在门店的陈列零散、不规范，导购员的工作缺乏标准；（4）每当上海分公司开展DM促销，上海卖场实施的低价通过K/A分店直接对其他区域市场产生冲击，导致摩擦不断；（5）分公司费用超标现象较为严重，主要表现在进场费、条码费、堆头费等固定费用偏高，直接造成费用率超标。
A企业华南区域K/A运作模式
渠道结构：2002～2003年间，A企业先后设立了深圳、广州和厦门分公司,在中心城市以直营K/A为主，销售比例超过80%；在周边市场则设立分销商，对传统批发市场及中小型终端进行覆盖。
进入2004年，A企业取消了原有分公司编制，代之以通过经销商对K/A及中小型终端进行拓展的模式，希望利用经销商的资源和经营能力改善业绩不佳的状况。
业务团队：在经销商运作模式下，分公司体制调整为省级经理－区域经理的组织形式，业务团队的性质由经营型转变为服务型。
业务管理：与华东区域相同。
配送方式：与华东相似，深圳分公司（后期为经销商，下同）承担了代表A企业与总部在深圳的K/A进行合作的职能。
终端维护：模式调整后，主要由经销商的理货人员负责，A企业销售人员只是巡查指导。
业务统筹：各分公司（经销商）之间也存在着K/A谈判、配送与门店管理交叉的局面，这主要存在于总部在深圳的国际性和全国性K/A，因此整体统筹协调需要由深圳分公司（经销商）履行。
绩效考核：与华东区域相同。
K/A运作模式：在后期经销商运作模式下可以归纳为：由区域经理与经销商进行沟通，由经销商拓展大型零售终端和分销商（以K/A为主）并获取订单，根据要求向K/A及分销商进行配送，同时对终端门店进行陈列维护，最终在产品回款销售后按贸易条件与K/A进行结算。
存在问题：前期与华东区域存在的问题基本相似，而后期在经销商运作模式下主要问题有：（1）对经销商的依赖性较大，市场拓展的意图受到经销商意识及实力的制约；（2）由于经销商普遍缺乏强有力的理货队伍，终端表现受到影响。
从渠道合作转向客户合作
K/A是终端还是客户
销售人员经常把零售终端分为K/A店、A店、B店、C店及D店等五种门店类型，其中的K/A店就是家乐福、沃尔玛等旗下的大卖场。
这种终端门店类型的划分标准似乎已成了行规，可是问题就在这里发生了。
什么才是真正意义上的K/A？K/A正确的意思是“关键客户”，这里的关键词是“客户”，而非“终端”或“门店”。这意味着本来应该被作为“客户”对待的K/A，却被当成了“终端”，这种认识偏差直接造成企业在构建K/A运作体系时无法掌握关键点。
将K/A当做“终端”，也就是把K/A仅仅当做渠道的一个环节，这表明企业还停留在传统渠道运作的思路上，没有从“客户”的角度来认识K/A。
A企业就是一个将K/A作为“终端”而非“客户”的典型。
从它的K/A运作模式上看，与K/A建立合作关系都是由分公司和经销商负责的，包括和K/A总部的合作都是如此，造成企业与K/A的合作缺乏高度，单靠两个分公司如何能与K/A建立策略性的合作关系？而A企业总部并没有一个专门部门与K/A对接，也没有制定统一的K/A管理体系，更无法有效协调不同区域分公司或经销商之间在K/A拓展上的冲突。
将K/A作为“终端”还是作为“客户”，在运作模式上会导致完全不同的结果。试想一下，就经销商和分销商而言，企业会更重视哪一个？当然是经销商，因为他是“客户”，而分销商只是渠道成员。
一旦企业将分销商也当做“客户”对待，就会带来分销体系的变革。同样，只有企业将K/A也当做“客户”，才会真正从客户的角度思考如何建立K/A运作模式。
K/A领先的经营理念、系统的管理体系、先进的IT水平、高素质的经营管理团队以及对消费者的极度重视，与传统理念中的“终端”截然不同。
因此，企业必须将K/A运作从渠道合作模式转向客户合作模式，首先从组织上体现出K/A管理的战略地位，在总部建立专业的K/A管理部门来承担与K/A的合作职能，然后建立起从不同组织层面与K/A紧密合作的运作模式，包括K/A研究、K/A拓展策略规划、产品组合、贸易条件设计及谈判、配送模式设计、门店管理等各个方面。
只有建立起一个能与K/A对接的组织体系及运作模式，才能具备与K/A平等合作的基础。
以产品管理对接K/A品类管理
什么才是与K/A的策略性合作？是设立专门的管理部门，还是增加足够的费用投入，或是提高现有产品的毛利空间，抑或是为其提供专有产品？不解决这个问题，企业的K/A运作只能在低水平上徘徊。
以新品卖入K/A为例，企业推出的新品如何才能成功进入K/A销售，如何才能保证每个新品投入产出的最大化？要解决这个问题，就必须了解K/A的运作模式。比如伊藤洋华堂，它通过POS系统对货架上每一个单品（SKU）的销售情况进行动态跟踪，与供应商进行实时数据交流，从而做到高效消费者回应，最大化满足消费者需求并最终赢得最大化的利益。
与这样的K/A合作，如果企业不能与它站在一个层面上思考，只有甘拜下风。
因此，要从根本上摆脱新品卖入后没有效益的局面，就必须以满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利为共同目标，与K/A共同研究消费需求，并从中研发出符合双方利益的新品，这才是战略意义上的合作。
而现实中，许多企业只是按照大众化分销的标准来生产产品，产品结构不成体系，不能针对性地覆盖零售终端，从而造成产品进入K/A时毛利空间偏小，经销商无法操作，企业自建分公司也不现实。
一旦产品策略出现偏差，K/A运作中的各项工作将极其艰难，所以企业必须在K/A运作中导入产品管理，与K/A自身的品类管理对接。
这是一个供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业业绩。
A企业无论是华东区域还是华南区域，都存在较严重的费用超标现象，主要表现在进场费、条码费以及堆头费等固定费用偏高，这基本上是每个企业都会遇到的难题。
为什么会出现费用超标？其实，这是因为A企业新品卖入后不能达到预期的销售额，无法摊薄固定费用。那么，新品卖入后为什么销售不好呢？尽管其中的因素很复杂，但我们仍然可以判定一点：企业无法在终端有效追踪新品的货架表现，比如缺货以及畅销品缺乏相应的货架空间而滞销品陈列过多。
这就是说，A企业缺乏高效的货架空间管理，而这恰恰是K/A实施品类管理的重要内容。K/A在进行商品区分配以及货架产品配置时，就是一个对品类进行管理的过程，如果企业不了解这一点，就不可能在K/A获得应有的利益。
因此，尽管A企业花费了大量的固定费用，但由于在终端缺乏产品管理，使新品无法获得理想的销售，造成投入产出不成比例。
一个企业如果不能形成系统的产品管理体系，它的K/A运作必然是低层次、低效率的。
企业要走出K/A运作的困境，就必然要回归产品管理的本源，将产品分类管理的思想和方法运用到K/A管理中。
如何确定K/A合作模式——找到成本与效率的平衡点
企业与K/A的合作简单来说要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算以及谁来维护。
如果能把这几个环节理顺，企业与K/A的合作就走上了一条“快车道”。
一般来说， K/A合作方式有三种：直供、非直供以及混合型。选择何种模式，涉及到企业、K/A及经销商对成本与效率的看法。
直供与非直供模式各有利弊，如何才能将二者的优势融汇在一起呢？
以A企业来看，实际上在经销商与K/A合作的过程中，A企业的销售人员会协助经销商与K/A进行新品卖入的谈判，也会就特殊陈列、终端促销等与K/A直接打交道。
这说明，A企业除了产品配送、财务结算之外，其实完全可以和K/A建立一种正常的合作关系，只是A企业缺乏这种意识罢了。由此我们可以得出一个结论：要和K/A建立关系并非只有直供一条途径，而是存在着多重层次。
这样，即便是采取非直供模式，也可以与直供模式一样强化与K/A的关系。或许，这是不同于以上三种类型的第四种K/A合作模式，可以称之为“非直供的直接合作”模式，这种模式对现阶段广大国内企业而言有更现实的意义，它使成本与效率可以在不同合作者之间达成平衡，从而摆脱目前的困境。
谁来确定贸易条件
对贸易条件的确定，关系着企业利益的盈亏。要设计出能够符合双方需求的贸易条件，就必须对K/A特点、消费者、市场、行业、产品、渠道、竞品等多种因素进行透彻分析，制定出正确的策略规划。
A企业目前的贸易条件确定，基本上依赖于各分公司和经销商自行判断，但是这些判断缺乏策略性思考，只能依靠经验和客情关系。分公司费用超标严重，就是因为在确定费用方面的贸易条件时，对公司整体产品结构和策略方向缺乏认识，无法形成有效的产品品项组合，产品进场后无法达到预期销售目标。
而且，由于总部对不同区域、不同K/A的各项费用条件缺乏数据积累，无法形成费用的客观标准，对分公司上报的费用申请难以评判其合理性，使得部分区域费用投入偏高甚至出现“灰色地带”。
这些问题的存在，都是由于企业缺乏一个专业的K/A管理部门，因此只能提出一个大概的发展方向，对K/A运作的总体策略规划模糊不清，无法对每一项贸易条件进行针对性的设计，造成各区域与K/A合作的贸易条件产生较大差异，为区域冲突埋下了隐患。
因此，企业必须建立一个专业的K/A管理部门，对整个K/A的拓展方向制定明确的策略规划，同时针对不同K/A的运作特点和贸易条件设计有针对性的对策，并对各区域的贸易条件统筹协调，真正从战略高度上构建合作关系。
谁来谈判
无论谈判的主体是谁，企业都应构建一种策略性的谈判体系，尤其是要帮助销售人员建立一种高效谈判的模式，以此提升整体谈判成效。实际上，每个K/A采购都面临着巨大的压力，如果能够了解其真实的“利益点”，并以恰当的方式满足这种利益，谈判就能水到渠成。
在“非直供的直接合作”方式下，随着企业总部K/A管理部门的构建，可以逐渐建立一套直接针对K/A总部的谈判体系，由总部与K/A进行全面谈判，跳出依靠分公司或经销商与K/A谈判的状况，提高K/A谈判的层次，从而通过全国性的谈判来统筹各区域之间的差异，避免区域冲突。
谁来签署合同
由于涉及财务结算和物流配送，因此要确定谁与K/A签署合同，就取决于企业对K/A的合作模式。目前由于非直供模式采用较多，由经销商与K/A签署合同的形式比较普遍，但是随着更加符合国内K/A合作发展趋势的“非直供的直接合作方式”逐渐兴起，由企业、经销商共同与K/A签订三方合同的形式将成为主流。
“非直供的直接合作”是对成本和效率达成平衡的综合反映，主要体现在企业与K/A达成策略性合作的前提下，并不会失去区域配送的效率，因此会形成一种“全国合作、区域配送”的合作关系。在这种体系中，更多策略性的贸易条件是由企业与K/A之间达成，而财务结算和物流配送则由各区域经销商与K/A签署合同，由此形成更为紧密的三方合作，赢得成本与效率的最佳平衡。
谁来支付费用
在非直供模式下，企业除了要求经销商承担部分费用，同时还要求经销商对由企业承担的费用予以垫付，然后在符合费用率的前提下予以核销。这已经成了部分有话语权企业的通用方式，可以帮助企业解决资金占用问题。
那么，企业能不能不要求经销商对费用率负责，并对经销商垫付的费用进行一次性核销呢？举个例子，向K/A卖入新品时，会面临新品SKU组合是否合理的问题，这关系到新品进场后能否顺利达成销售目标。
如果对经销商垫付的费用一次性全部核销，而且不要求其对费用率负责，那么结果必定是：经销商不会考虑新品的SKU组合是否合理，也不会考虑进场后能否获得预期销量，由此导致大量新品上市失败。而在由经销商承担费用垫付并对费用率负责的情况下，他就不会不考虑什么样的SKU组合才适合K/A，这批SKU到底要进入多少数量才是最合适的，或者要分几次进入才是最合理的。
由于经销商多了一份责任和利益的压力，他才能真正帮助企业推动产品销售。
为了避免经销商垫付大量费用造成资金压力过大，企业必须在前期的费用规划、销售提升以及内部的费用核销流程上提供高效支持，特别要做好对新品卖入的条码费以及特殊陈列费等固定费用的规划，否则会降低费用使用效率，并导致经销商因垫付费用无法及时核。收起
