公司资金链断裂怎么救?
比如：有一家企业在短短几年内，产值从几百万上升到10个亿，利润从很低发展到近一个亿，这时，这个企业的领导人就想到多元化的问题，一方面来分担产品线的风险，另一方面促进企业的发展。上项目，一个不够再加一个，4、5个项目一起上，为达到国内500强而奋斗。 到后来上马一个死一个（当然各种原因很多，不能说这个管理者选择错误），大量消耗了原有项目的周转资金。从根本上来讲，每个项目的资金关联度是很低的，横向占有资金需要有相当水平的管理能力才能控制。现在，这家企业的产值上了百亿，但亏损达到几个亿，好在上市企业，钱不够了，就上市去捞一把，继续下一个努力。 又有一家企业，当家产品的产值达到十几亿，利润...全部
比如：有一家企业在短短几年内，产值从几百万上升到10个亿，利润从很低发展到近一个亿，这时，这个企业的领导人就想到多元化的问题，一方面来分担产品线的风险，另一方面促进企业的发展。上项目，一个不够再加一个，4、5个项目一起上，为达到国内500强而奋斗。
到后来上马一个死一个（当然各种原因很多，不能说这个管理者选择错误），大量消耗了原有项目的周转资金。从根本上来讲，每个项目的资金关联度是很低的，横向占有资金需要有相当水平的管理能力才能控制。现在，这家企业的产值上了百亿，但亏损达到几个亿，好在上市企业，钱不够了，就上市去捞一把，继续下一个努力。
又有一家企业，当家产品的产值达到十几亿，利润就有几个亿，也是多元化，干一个死一个，好在家底子厚，还留几个不死半活的项目。从资金链来看，这家企业还不成问题，因为当家的产品利润高，也有一定的家底，几个亿的亏损目前不会影响该企业的发展，也不会在资金链出现麻烦。
但在激烈的市场竞争中，充满了许多危险和不确定性因素，不能保证以后也能长期找到平衡。 还有一家据说进了全球500强的企业，搞了许多项目，有成功也有失败，帐面上还有一些赢利；这家公司牛气，反经济之道而行，居然在美国建立制造工厂。
有人说：“不亏损才怪，按正常的理论核算，那家企业早就破产了N次，负债都超过资本的好几倍。”好在企业的领导人是国家的，采用非常的手段来处理资金链这个问题：
1、将公司旗下的所有采购合成一个部门，以节省采购成本（也可以产生虚构利润）；
2、将所有产品销售统一到部门，实现物流的成本降低（利用时差不正常获利）；
3、通过投资在将手中资产变现获得流动资金之后，在国内不断投资新的项目，而且增加了金融类公司的比例。
（大大高估商誉部分的资产）
4、通过海外的IPO，找到更大的融资源来补充资金链的缺口。再则，如果上叙的还没有解决的话，动用政府继续贷款解决资金链的问题。 资金链，是一个企业的鲜血，几乎所有的企业稍做大一点，就会违背企业经营效率这个根本，因此，如何保证资金链的连续性发展，可以说是企业经营的根本。
首先，要有安全，保证主链的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力（包括利用政府、银行等非常手段），在每个循环后要有增值，实企业经营的目的。其次，资金链的畅通也是企业的关键，在我国，由于种种原因，存货和应收账款上的阻力是特别的大，一方面降低企业的资金周转率，另一方面，会大量出现腐败现象。
最后，由于企业的发展，经营者的头脑容易出现发昏现象，片面看到企业大了就很成功，而相对来说，危机也随之增大，特别是资金链的危害也日趋严重。 另外，值得注意的是当一个企业核心业务趋于成熟或者转向其他领域，经营风险会下降，相应地，资金链为主的财务风险相应增大。
资金链断裂的五种死法编辑本段 《中欧商业评论》研究了2008年下半年以来发生的数十起企业现金流断裂倒闭或财务危机的案例，我们认为，当前普遍发生的资金链断裂危机可以归为营运资金不足、账期风险、流动负债难以归还导致的流动性枯竭、对外担保贷款给自己企业造成被动、以及投资失误等五方面因素。
以上五类因素已经成为压死企业“骆驼”的主要“稻草”。 营运资金不足引发的资金链断裂 新破产法实施后成为“最大企业重整案”的中国金属(Ferro China，以下简称“中国金属”)停产案可以作为运营资金链条断裂的经典案例。
中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在苏州、在新加坡上市的台资企业。2008年10月8日，中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回台湾，事先无任何预警，旗下5家子公司全面停产。次日，中国金属在新加坡发出的公告显示，公司无法偿还约7。
06亿元人民币的营运资本贷款，其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。10月10日起，中国金属正式停牌至今。 当地媒体的报道称，中国金属2007年实现销售113亿元，税收1。7亿元，净利4亿元，镀锌板产量超过鞍山钢铁公司，在全国排名第二。
中国金属依靠投资银行的融资，商业银行的巨额贷款以及海内外各路资本的支持，实现了“裂变式的成长”。即使在法院主持重整阶段，连债权人都认为中国金属的市场前景并不差，而导致企业猝死的根本原因在于其高负债的运营模式和激进的财务战略。
由于运营资金不足导致的财务危机通常有以下三种情况：
—、企业规模扩张过快, 以超过其财务资源允许的业务量进行经营, 导致过度交易，从而形成营运资金不足；
二、由于存货增加、收款延迟、付款提前等原因造成现金周转速度减缓，此时，若企业没有足够的现金储备或借款额度, 就缺乏增量资金补充投入, 而原有的存量资金却因周转缓慢无法满足企业日常生产经营活动的需要；
三、营运资金被长期占用, 企业因不能将营运资金在短期内形成收益而使现金流入存在长期滞后效应。
信用风险引发的资金链断裂 南京菲尼克斯电气公司财务总监杨芙琴指出，对客户的账期管理是该企业财务工作的重中之重。新客户必须现款现货，老客户也都有严格的信用期间，收款只接受银行转账和银票，商业汇票一概不收，宁可失去客户也要控制风险。
但事实上，大多数企业为了吸引客户都会给予一定的账期。信用风险主要分为两种：
一为突发性坏账风险, 由于非人为的客观情况发生了不可预见性的变化, 造成应收账款无法收回, 形成坏账；
二为大量赊销风险, 企业为适应市场竞争, 采用过度宽松的信用政策大量赊销, 虽能在一定程度上扩大市场份额, 但也潜伏着引发信用风险的危机。
在2008年的企业倒闭潮中，大量中小企业的财务危机都是信用风险造成。在广东东莞，那些赊销给合俊玩具的小型企业很多都血本无归。 流动性不足引发的资金链断裂 大多见于两种情况：
其一，增加流动负债弥补营运资金不足, 企业为弥补营运资金缺口, 用借入的短期资金来填充, 造成流动负债增加引发流动性风险；
其二，短资长用，企业运用杠杆效应, 大量借入银行短期借款,增加流动负债用于购置长期资产, 虽能在一定程度上满足 购置长期资产的资金需求, 但造成企业偿债能力下降, 极易引发流动性风险。
在这两种情况中，第二种情况更为危险，曾昙花一现的中国普尔马斯特超市(下称“普马”)即属此例。 南京大学会计系教授陈志斌曾对中国普马作过专门研究。1996年注册成立的中国普马在成立后的8年内在中国开设了近50家分店，迅速跻身为中国最大的零售商之一。
如此大规模的扩张需要大量的资金来支持，中国普马的核心模式是以当地银行的贷款开新店扩张，通过供货商赊销经营，通过各个分店之间的现金调配来平衡现金流，甚至调配分店的资金作为新店的资本金。 这种高速增长的模式看似完美无缺，但是流动性不足，资金链紧绷像紧箍咒一样如影随形。
2004年，当西南某银行收回一笔2亿元贷款时，中国普马各地的门店终于像多米诺骨牌一样倒掉。 投资失误引发的资金链断裂 企业由于投资失误, 无法取得投资回报而给企业带来风险。投资风险产生的原因为:
一是投资项目资金需求超过预算；
二是投资项目不能按期投产；导致投入资金成为沉没成本。
著名的广东合俊玩具厂的倒闭案亦属于此种情况。合俊玩具厂2006年之前毛利率一直不错，2006年以后由于原材料成本上涨、人民币升值等，毛利率从原来的13%降低到5%。为了扩大产能、寻求“多元化”发展，该公司在2006年和2007年分别斥资收购一家即将倒闭的玩具厂和一个银矿采矿权，但玩具厂最后没能救活，银矿投资也因为一直没有拿到采矿许可证而无法产生效益，而主业经营又每况愈下，最终导致企业一夜之间被清盘。
相关方损失产生连带风险引发的资金链断裂 企业在与其他企业开展担保、借贷以及存款业务过程中, 因对方内部发生重大损失而受到牵连, 从而引发的资金链风险。收起
