为什么工作应该一步做到位？
有 一 位 企 业 家 ，曾 因 为他 的 工 厂 总 是 不 能 按 期 完 成 生 产 计 划 、按 期 发 货 而 苦 恼 不 堪 。 为了 赶 工 期 ，他不得不新招了 4 0 0 名 工 人 ，但 是 生产进度永远赶不上订单的增加，他的工厂是一间非常现代 化 的 大 工 厂 ，厂 房 明净， 规划整齐。 他们有七条装配线，可以 把不同的部件组装在一起。在每条装配线的尽头都设置了检查站 ，一 旦出现问题会被专职 人员记录在案。每台机器都会出现问题。 出现问题的产品被送到返工区，那 里 搭 建 了 几 个 工 作 间 ，由 最 有 经验的工人负责返 工 的 工 作 。 在 返 工...全部
有 一 位 企 业 家 ，曾 因 为他 的 工 厂 总 是 不 能 按 期 完 成 生 产 计 划 、按 期 发 货 而 苦 恼 不 堪 。 为了 赶 工 期 ，他不得不新招了 4 0 0 名 工 人 ，但 是 生产进度永远赶不上订单的增加，他的工厂是一间非常现代 化 的 大 工 厂 ，厂 房 明净， 规划整齐。
他们有七条装配线，可以 把不同的部件组装在一起。在每条装配线的尽头都设置了检查站 ，一 旦出现问题会被专职 人员记录在案。每台机器都会出现问题。 出现问题的产品被送到返工区，那 里 搭 建 了 几 个 工 作 间 ，由 最 有 经验的工人负责返 工 的 工 作 。
在 返 工 之 后 ，机 器 就 可 以 出 厂 ，发给用户了。 从 表 面 上 看 ，好 像 不 存 在 任 何问题：机器不可能不出错;所 有 的 工 人 都 是 很 敬 业 的 ，他 们 为 了 返 工 可 以 工 作 到 夜 里 1 2 点 ， 他们已 经 工 作 到 极 限 了 ；技术上的改进在未来2 年内是实现不了的。
后来有人给他提了个建议，那 就 是 取 消 返 工区。并且告诉他 ，只 需 要 做这一 件 事 情 ，就 可以把所有问题解 决 ，而 且 以 后 永远不会出现返工。“这是不可能的！ ”老 板 叫 道 。
那 人劝他不妨试一下。“取 消 返 工区？那返工的产品 在 哪 里 重 新 加 工 ？要 知 道 返 工 的 产品 占 了 全 部产品的 30% !”那 个 人 在纸上写下了这样的建议：关闭返工站， 让在那里工作的人都回到各自的生产线当中 去 ，作为指导员和培训员。
在生产线尽头摆上3 张桌子，让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张;将出 现的 缺 陷 按 “供应商的问题”“生产过程中产生的问题”以 及 “设 计的问题”进 行 分 类 ，并且 坚持永远、彻 底 地 解 决 和 消 除这些问题;将机器送回生产线去 修 理 ；建 立 “零 缺 陷 ”的工作 执行标准。
老板一脸的 疑 惑 ，但还是照着办了。结 果 ，他 发现了许多管理问题，比 如 ，订 购 零 件 时 ， 只看价格高低， 没有对生产线的工人进行很好的培训；有 的 人 接 受 了 一 种观念 ，就 是 一切都 需 要 返 工 ，所 以 不 够负责任。
几 星 期 之 后 ，他们又能按期生产了。他 们 还 在 制 造 车 间 立 了 一 个标志 板 ，上 面写着无 故 障 、无 缺 陷产品的天数。 随 着 时 间 的 推 移 ，这 个 数 字 越 来 越 大 ，甚 至连他们自己都不相 信 。
他们也学会了检查新产品 的 好 方 法 ：工 人 一 边 装 配 ，一 边将出现的问题提出来并解决。而最让人 高 兴 的 是 ，由 于 提 供 的 产 品 质 量 稳 定 而 可 靠 ，他 们 占 领 了 最 大 的 市 场 份 额 。
他们随 后 兼 并 的 七 家 工 厂 ，无 一 例 外 都 做 到 了这一点。即使是那些工厂的工人只有小学水 平 的 文 化 ，他们都照样做到了“没有返工区”，随 后 ，每家工厂的利润都翻了 10倍以上。
事实证明，我们可以在第一次就把事情做到位的， 为什么会一再返工呢？因为很多人在工 作过程中告诉自己:没关系，即使这次失败了，我也还有下一次的机会。正是这样的心态造成了 资源和时间的巨大浪费，直接损失了企业的利益。
不知道你注意到没有，在日常生活中，有很多喜欢说“下一次”的人： 做学生时:“我这一次没考好，下次一定会考好!” 找工作时:“我这次面试没通过，下次一定要通过! ” 与恋人分手时:“这次没找到好的对象，下次一定要找到比他(她)更好的对象! ”业绩没达成时:“我这个月没有达到业绩目标，下个月我会争取达到!” 在同那些不成功的职业者的交流中，你会发现他们或多或少都给人一种“局外人”的印象， 总是在被动地等待着机会的降临。
看到别人获得升迁，他们的反应是:他的机会比我好，如果我 有同样的机会，或许会做得比他更好。这样的人在执行任务时从来不会去想要做到100%，因 为他们相信“下一次”。难道人们真的认为有无数“下一次”在等待他们吗？ 一个人如果不全力以赴执行工作，抓住机会，那么即使上帝也帮不了他的忙。
况且在现实 生活中，机会绝不会随随便便就降落到你的头上。你不妨想一下，如果你是一个公司的领导，你 的下属面对你交给他的任务，随意懈怠，不想方设法完成任务，一旦没有完成， 还向你保证，下次 一定圆满完成任务。
你会给这样的下属晋升和加薪的机会吗？ 真正的强者，他们从不指望“下一次”，而是100%执行现在的任务。如果现在的任务执行 不好，那么很可能就没有下一次了。比如公司领导告诫自己的员工:公司离破产只有30天，你 离失业也只有30天。
设想一下，如果公司的全部员工都在期待着下一次， 这个公司的唯一结局 只能是破产倒闭。有多少庞大的企业巨人就是因为一时的决策和执行不力，从此陷入困境，一 蹶不振。组织是这样，个人也是这样，我们见过很多的政治明星就是因为一次的失策而断送了 自己的前途。
所以，如果你把希望寄托在下一次，那么你就永远是观看别人成功的旁观者。有两家软件公司同时瞄准了一家大客户。谁若是赢得这家 客 户 ，不仅意味着巨额的订 单 ，而 且 未来还会获得更大的销售 机 会 ，并 在 同对方的竞争中占得先机。
两家公司展开了 激烈的竞争。结 果 客 户 发现 ，两 家 公 司 在产品 展 示 、需 求 分 析 、价 格 比 较、售 后 服 务 承诺方 面都不相上下。为了作出选择，客 户 想 出 了 一 个 主 意 。
在 周 末 的 晚 上 十 二 点 ，他 打 电话给 两家软件公司的项目 经 理 ，希 望 他们能够在半个小时内赶到客户的办公 室 ，再 做 一 次产品 演示。第一家公司的项目经理认为虽然 客 户 的 要 求 有 些 奇 怪 ,但 是 并 不 过 分 ，完全在自己 的职责范围之内。
于是他带上相关资料 ，准时赶到了客户的办公室。另外一家公司的项目 经理接到电话后则认为客户的要求很过分 ，好 像 是 在 有 意 巧难自己。他先是提出能否到第 二天再做产品 演 示 ，在 遭 到 拒绝后 ，又 很 不 情 愿 地 表 示 ：最 早 也 要 一 个 小时才能到。
结 果 ，客 户 理 所当然地选择了第一家公司。他的理由很简单:在产品不相上下的时候， 人的因素就占据了主要地位。很难想象第二家公司的员工在产品质量出现问题时会有很 好的售后服务。第二家软件公司还会有挽回败局的下一次吗？相信客户不会给他们第 二 次 机 会 。
在 争夺这家客户的竞争中，仅仅因为一次的执行 不 力 ，第 二 家软件公司就彻底出局了！当然，强调没有下一次，并不意味着只要有一次执行不力，你就会遭遇工作上的彻底失败， 很多的公司和个人往往是在经历了很多次的挫折后才成熟起来。
没有下一次，更重要的是要求 你具有这样一种心态:在完成每一项任务时，都要全身心地去做，不能抱有侥幸心理，认为自己 还有下一次机会。如果你在做领导交给的第一件事时就抱有这样的想法，那么在做第二件、第 三件事情时， 这种心理会一直伴随着你。
一 旦你抱有“还有下一次”的想法，你就不可能100% 地去执行当下的任务，因为你给自己留下了后退的余地。久而久之，“还有下一次”就会成为你 的一种工作习惯。在你还没有开始工作的时候，你就为自己的失败寻找了借口，你又如何期望 自己能够全力以赴地做到100%执行？ 正如所有其他的具体能力一样，落实的能力需要你具有出色的思维习惯;与其他能力不同 的是，落实的能力更加强调你在实践时将思想百分之百转化为成果的能力， 这与落实能力的其 他要求一起形成一个有机整体， 这也正是落实能力的特点，是它区别其他能力所在。
不要指望“下一次”。很多时候，你并没有下一次做选择的机会。不要总说“下一次我一定 做对”，在第一次的时候就把它做好吧。不能把工作一步做到位，只会浪费更多的人力物力，对 你对公司都不会有什么好处。
相信你自己的能力，相信你可以一次就做好。收起
