关于计算机、电气、电信三个行业的名人

    中国计算机之父慈云桂 慈云桂（1917—1990），安徽安庆人。 慈云桂幼时在家乡读私塾，18岁毕业于桐城中学，22岁考入湖南大学，后入清华大学无线电研究所读研究生，毕业后留校任教。
  1948年参加革命工作。新中国建立后，任国防科技大学副校长兼电子计算机系主任和计算机研究所所长、国防科工委科技常务委员、中国科学院学部委员、博士生导师，曾当选中共第十届、第十一届代表大会代表，解放军少将军衔。
     慈云桂是计算机界的一代宗师。重温中国计算机的历史，人们会发现，从电子管计算机、晶体管计算机、集成电路计算机到巨型计算机，他始终活跃在我国计算机科学领域最前沿。 世界上第一台数字电子计算机诞生于1946年，然而10年后的中国仍是一张白纸。
  中国知识分子岂能甘心落后！1957年夏，慈云桂参加了中国科学院组织的数字电子计算机项目，紧接着又接受了研制舰艇指挥仪的任务。  他和同事们提出了用数字电子计算机代替传统的机电指挥仪的方案。
  1958年初，40岁刚出头的慈云桂在哈尔滨率领9人研制小组，拉开了研制中国第一代电子管专用计算机的序幕。当时设备简陋，器材奇缺，他们硬是凭着一本十几页的资料，铺开一张白纸，开始绘制中国电子计算机的蓝图。
     经过近百次的试验和修改，1958年9月，一台代号为“901”的我国最早的电子管专用计算机诞生了。第二年，该机作为向国庆十周年敬献的礼物在北京展出，周恩来总理赞扬慈云桂这些年轻人：“干得很有成绩嘛，要继续努力。
  ”辞行时还握着慈云桂的手说：“要发展我们自己的计算机呵！我们起步晚，但也要赶超。  ”总理的嘱托成了慈云桂一生拼搏的动力。 1961年，慈云桂奉命出国考察计算机。科学家特有的敏锐感使他发现，该国正在进行计算机换代。
  他抓紧晚上时间，在国外就基本上完成了晶体管计算机的方案设计。回国后，慈云桂向领导汇报的第一件事就是：用晶体管取代电子管，立即进行计算机换代。  聂荣臻元帅指示：尽快用国产晶体管研制出通用计算机。
   1965年，441B／I型机鉴定会刚刚结束，慈云桂便提出研制中国的集成电路计算机。这使得他周围的人连连感叹：“实在跟不上慈教授的步伐”。原来，1964年4月，美国宣布已制成世界上最早的集成电路通用计算机IBM360，世界计算机开始进入第三代。
     不久，“文革”动乱开始。慈云桂受到冲击，但他没有屈服。为摆脱干扰，研制组到上海郊区，很快搞出了总体方案。1970年秋，学校主体南迁长沙，计算机系设在市郊的一座农校里，由此开始了攻关。
  在慈教授的带领下，全体研制人员团结一心，克服重重困难，苦战3年完成了逻辑设计、工程设计和模型试验。  接着，他又带领大家开赴北京的生产厂。40多人工作和睡觉都挤在一间木板棚里，夏热如蒸笼，冬寒似冰窖，前后达4年之久。
  1977年夏，一台百万次集成电路计算机151－3呱呱落地。次年10月，二百万次集成电路大型通用计算机系统151－4通过国家验收。1980年，151百万次集成电路计算机装载于“远望”号测量船上，南征太平洋，为完成我国首次洲际导弹飞行测量任务立下汗马功劳。
     1975年到1977年，慈教授两次率领科研人员走遍大江南北，进行高性能计算机调研活动。气象部门急需巨型机做中长期天气预报，航空航天部门急需巨型机以减少昂贵的风洞实验经费，石油勘探部门急需巨型机进行三维地震数据处理……有一个部门租用了外国一台中型计算机，却要由外方控制使用，算什么题目都要交给人家，中国人不得进入主控室。
    慈教授和他的助手们听着，思考着，心潮澎湃，激愤难平！强烈的民族自尊心进一步激发了慈教授研制我国巨型计算机的决心。 1978年3月，科学的春天来临了。由邓小平同志亲自决断，研制亿次计算机的任务正式交给了国防科大的前身长沙工学院计算机研究所，慈教授被任命为技术总指挥和总设计师。
    从百万次到一亿次是一个巨大的飞跃。慈教授在总体方案论证会上当众发出誓言：“我刚好60岁，就是豁出这条老命，也要把我国的巨型机搞出来！”自此，他带领科研人员日夜兼程，成立了十多个攻关小组，从元器件的选取，体系结构的确立，部件的设计，工艺的实施，到软件的研制，都经过充分的科学论证与反复试验，作出了一系列符合中国国情的技术决策，攻克了100多个技术难关。
    为采用最新研究成果，慈教授抛弃辛苦好几个月才完成的总体方案，重新设计更先进的方案，实现了巨型机机型的跨越发展。 在他的带领下，创造性地提出了双向量阵列的全流水线化体系结构，素数模主存储器结构和选用MOS器件方案，并首次在国内采用软件工程方法，研制了符合软件规范的近200万行大型程序。
     1983年11月，由张爱萍将军命名的“银河”亿次计算机系统顺利通过国家鉴定，标志着我国计算机技术发展到一个新阶段。为此中央军委授予他科技成果特等奖，并记二等功。 上个世纪80年代，他又开始对智能计算机进行研究，建立了专业组，为汉语语音输入及单字、词组识别与应用做了大量工作。
    1989年，他主持召开人工智能工具第二届国际会议，为多种型号计算机的研制开拓出新的途径。他的学术著作甚多，影响很大。他为推进中国计算机的发展与赶超世界水平，作出了卓越贡献！ 通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 即使在通用电气公司更为传统的部门也可看到类似的变革。
    通用电气的电力系统公司新设了全球服务部，该部的主管高特称服务委员会的会议使他认识到战略性收购的价值。高特期望他管辖部门的50％收入会来自于收购及合资项目，而在这之前他连这种想法都没有。
  1995年5月，电力系统公司与意大利的一家电力公司签署合资计划，双方将在全欧洲范围内相互提供器材保养及设备维修等方面的服务。   在美国，高特正积极争取一个10亿美元的市场，为独立的电力公司管理发电厂，以及为解除管制的公用事业公司协调燃料购买业务。
   在总部位于辛辛那提的通用电气飞机引擎公司认为维修发动机比制造新发动机更为赚钱。飞机引擎公司与英国航空公司签订一份合约，此笔交易为时10年，涉及23亿美元的利润。  根据这项合约，飞机引擎公司将负责英国航空公司所有飞机85％的发动机维修工作——包括其竞争对手劳斯莱斯公司及布拉特惠特尼公司生产的引擎。
   飞机引擎公司改革英国航空公司的维修业务，更新了零件存储系统，并从自己工厂内抽调人员组成管理团队，为英国航空公司引进了先进的管理方法。  负责此宗生意的主管说这次变革不仅加速了引擎的周转，也为英国航空公司节约了经营时间及金钱。
  在此宗交易的基础上，飞机引擎公司又获得了一项10亿美元的长期合约，此次任务则是维修它为美国航空公司生产的发动机。 新服务战略 韦尔奇的新服务战略大多旨在让通用电气的工业部门重现生机。  但所有这一切的成长动力都来源于通用电气的资本服务公司，资本服务公司作为通用电气的核心，是任何企业都想仿效的典范。
   通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内，但熟知通用电气内情的人都知道，杰克·韦尔奇有一个鲜为人知的秘密武器——资本服务公司。  作为通用电气的子公司，资本服务公司与其说是家公司不如说是个核电厂，尽管有些人说它是一个毫无光泽的球体。
  伴随着利润的快速增长，资本服务公司日趋成熟。翻开通用电气近几年的业绩表，你会被这颗原子能核心的耀眼光芒所震撼，一位华尔街资深分析家估计，从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。
     如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。资本服务公司，在30年代它只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公司，经过几十年的不懈努力，发展壮大，现在已声名显赫，屡创佳绩。
  资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。
    如果近来你打电话给柯达公司，询问财务方面的事宜，那么接线员就一定是资本服务公司的员工，卓著的信誉使许多像柯达这样的公司都愿与资本服务公司签定合作协议。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大。
  近两年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它在海外的投资总额达数十亿美元，已兼并76家公司，预计到2000年会有10亿美元的进账。   资本服务公司的成功之处在于，它有一整套管理体系和行之有效的经营策略。
  如果将其汇编成书必将成为一本为众商家带来福音的商业“圣经”，这种模式十分复杂，既有近似偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前的勇气，还有连中央情报局都为之眼红的庞大的市场信息网。由于有很多附加的优惠条件，包括三A信用等级，使得资本服务公司成为通用电气的赚钱机器。
     但是，资本服务公司在如火如荼的金融服务市场脱颖而出并不只依赖于低息贷款。事实上，资本服务公司的执行总裁盖瑞·温迪特认为，公司之所以能一往无前，更重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。
  他说：“通用电气对我们最有价值的是它的战略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司实践他的管理之道。  ”温迪特也认为韦尔奇的管理风格遍及通用电气的每个子公司：低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息。
  这些有利于资本服务公司成为商场上的佼佼者。 没有谁能比温迪特更适应这种企业文化氛围。杰克·韦尔奇称赞他是“一位闪耀的明星企业家”。温迪特擅长于把灵感变成大堆的金钱，不管股市如何风云变化，温迪特能使华尔街相信资本服务公司的股票仍能稳步攀升。
     杰克·韦尔奇以前一直看好传统的赚钱项目，如塑料、照明设备、飞机引擎等，而现在资本服务公司已成为韦尔奇最大的一棵摇钱树。在商业管理学的课本上，经济学家们不止一次地提到，在任何一家蒸蒸日上的子公司背后，都必须有一个强大的企业集团为它源源不断地注入燃料。
  但像通用电气这样把一家包罗万象的子公司顺利送入轨道，这在管理理论的发展史上还是史无前例的，因为通用电气托起的不是某一个行星，而是整片星云。   近几年资本服务公司在通用电气中所占的利润百分比从35％上升到40％。
  在资本服务公司一些员工的眼里，杰克·韦尔奇似乎有些贪得无厌，因为他在制定资本服务公司的年利润指标上毫不手软。温迪特说：“在韦尔奇制定目标后，我使这个目标上升15％，但是韦尔奇又会把目标提高到20％。
    ”韦尔奇之所以对资本服务公司寄以厚望，是因为他希望资本服务公司能不断挑战自己的极限。 作为一个经营着销售额为330亿美元的公司主管，温迪特和他的5人高层管理团队很难在资本服务公司总部大楼被看到，他们都随时呆在市场里，密切注意市场的任何动向。
  资本服务公司主要的经营方式，是以为一些濒临破产的公司注销债款或承担债务的作法来挽救这些公司。  例如，1983年，美国北方铁路公司陷入困境，资本服务公司承担了它的债务，将北方铁路公司变成一家出租列车的公司，现在这是一项获利丰厚的生意。
  当航空公司的客运市场出现疲软时，资本服务公司注入资金成立一家专营货运业务的Polar航空公司，把客机变成货机。 资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。
    资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签定大宗合同铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。
    随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。一位市场分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克·韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。
  ” 韦尔奇的新服务战略使得资本服务公司更加雄心勃勃。它迅速创立了一项价值50亿美元的全球电脑外购业务。  尽管资本服务公司长期以来一直为公司客户购买电脑及经营咨询，但现在资本服务公司想真正与电脑咨询服务业龙头IBM比个高低。
   挑战 对韦尔奇来说，能否领导通用电气成功转型，最大的挑战是人的因素。在这样一家富有百年工程传统的公司中，服务业是一潭死水。随着服务业的风光与影响，这种转变也带来了压力。  “传统的设备制造业一直处境艰难，而全面提高效率则是你成功与否的标志，”韦尔奇说。
   随着通用电气各部门间的界限日益模糊，以及传统制造业开始日趋类同于快速发展的服务部门，韦尔奇正使通用电气呈现出一派更加企业化的面貌。自从他15年前重组通用电气以来，这一直是他追求的目标。  韦尔奇领导的通用电气正在不断发展，其前景一片光明。
  韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。 杨杰：中国电信最年轻的副总 一、实干 毕业于北京邮电大学无线系的杨杰被媒体广泛关注的时候是2001年，那一年他只有36岁，时任山西省电信公司总经理。
    在《人民日报》记者任建民的眼里，杨杰一副温文尔雅的书生模样，说起话来不紧不慢，条理清晰，但做起事来却是魄力十足，独具眼光。 “少来些评论家，多来些实干家。”这是杨杰在山西电信最爱说的一句话是，当时山西电信放号处于一种低迷状态，还要不要发展？发展多少才是适度，才是有效益的发展？是杨杰考虑最多的问题。
     为破解这些难题，杨杰在全省搞了一个多月的调研，之后杨杰果断提出，发展是解决山西电信一切问题的关键，他号召全体员工必须走出待命状态，以革命加拼命的精神，增强危机感、紧迫感和责任感，尽快做到思想到位、工作到位，以工作的高效率求得企业的高效益。
   杨杰制定的具体目标则是“大干100天，放号100万”，并从当年9月份开始，在全省开展了大规模的会战。   而那一年电信总局给山西电信下达的全年放号任务是28万，山西电信自己定的是40万。
  到7月份，山西省电信公司挂牌时，已完成了42万。事实证明，杨杰提出的放号100万不是有些人怀疑的浮夸。当年，山西全省就新增固定电话客户108万户，是过去50年发展总和的一半，取得了历史性的突破。
    ，完成放号计划在全国各电信公司名列第一，业务收入累计增幅名列全国第三，业务总量累计增幅名列全国第四。 杨杰说，山西电信的发展说明，在经济发展缓慢、观念陈旧、落后、保守的中西部地区，发展困难是客观存在，但不发展才是最大的困难。
  欠发达地区的根本出路在发展，必须加大发展的力度，教育员工迅速转变观念，强化企业意识、创新意识、竞争意识、服务意识、效率意识、效益意识、资本运作意识和学习意识，勇敢地应对市场挑战。   杨杰对“八大意识”这样阐释：追求利润的最大化是企业的经营目标，公司化后首先要强化企业意识，市场和客户需要什么，我们就生产和提供什么，一切按市场经济规律办事。
  面对电信市场的逐步放开，电信企业要有强烈的竞争意识，充分发挥“中国电信”的品牌优势，不断地占有和创造新的优势，牢牢把握市场主动权。  服务是企业永恒的主题，要叫响创星级服务的品牌，培养自己的“商业性格”。
   杨杰在放号的同时也没有忽视话务量的开发。那一年山西电信在全省包装推出了大量新业务，如“商铺通”、“汇线通”、来电显示、一线通、163主叫直拨上网、“卡易通”，组织了多项全省性大规模营销活动。
    由于市场定位准确，营销措施得力，这些新业务很快被用户接受。 “发展中遇到的问题，只能在发展中进行解决。”这是杨杰“发展论”中的重要观点。“发展是硬道理，但发展一定要讲效益。
  ”这是杨杰“发展论”中最核心也是最根本的原则。杨杰一直强调“发展与效益”的相互关系，明确“有效益的快速发展”的观念，即企业经营的最终目标是为了赢得效益，无效益的盲目发展只能伤及自身。   在山西， 杨杰一直在实行一种有效益的扩张，在大发展的过程中，有意识地加强市场调研和细分，始终紧绷着发展和效益两根弦，走集约型发展之路。
  为了真正实现“有效益的快速发展”，杨杰提出要正确处理好四大关系：处理好改革与稳定的关系；处理好速度与效益的关系；处理好规模与结构的关系；处理好投入与产出的关系。  在2001年建设资金较为紧张的情况下，山西电信最大限度地压缩发展成本，盘活在邮电大发展时期闲置在地下的大量宝贵资源。
   2000年－2001年两年间，山西全省发展固定电话用户超过200万户，用户总数超过400万，普及率提高了6。25个百分点。2001年9月至12月，山西电信业务收入增幅排在全国第1位。  此时的杨杰已进入中国电信集团高层的视野，成为未来少壮派的培养对象，在2002年5月，电信南北分拆的时候，本应进入网通工作的杨杰，却被电信争夺过去，升入集团总部工作，进而转任中国电信北方分公司的总经理，负责发展中国电信除北京之外其他九省的业务。
   二、创业 2002年5月在新的中国电信召开的新闻发布会上，杨杰以北方公司筹备组负责人的身份露面，简介了北方公司筹备工作，北方公司作为集团公司的子公司，在北方公司所管的九个省区市，成立分公司，继续延续中国电信品牌，继续延伸各项网络和各项电信业务。
    北方公司此后更名为中国电信北方事业部，杨杰任总经理。 中国电信老总周德强对北方九省电信的组建工作提出的要求是，要全面创新，绝不能穿新鞋走老路，一定要以新的理念、新的模式、新的机制、新的形象，出现在北方市场上。
  ” 两年来，杨杰一直奔波忙碌于北方九省电信公司的重建工作，并为北方九省电信公司确立了近期发展战略目标，在中国电信集团公司整体战略指导下，以全面创新为主线，追求效益、服务和管理水平领先。  尽快在北方形成综合通信能力，保持中国电信品牌、商誉、业务和网络在北方的延续；尽快把企业做大、做优、做强，与南方21省协调发展。
  ” 杨杰是个实干家。在中国电信集团成立的第二天，北方机构的组建工作立即展开。如此急迫，杨杰解释有三大原因：一是，中国电信组建北方机构是国家电信体制改革的必然要求，因为国家进行电信体制改革的一个重要出发点是鼓励竞争，没有北方电信的组建，就没有北方电信市场的有效竞争；其次，重新组建北方九省电信公司是社会各界和广大用户的迫切期望，他们需要这个老品牌、新企业给市场带来新气象、新活力，满足新需求；第三，组建北方机构是中国电信战略棋局上的战略需要，因为北方九省无论是国土面积、人口还是经济总量都占到了全国的三分之一左右，地位十分重要，体现着中国电信服务全程全网的最大特点，因此，中国电信必须以最快的速度恢复全网。
     在组建中，杨杰一直在寻觅北方电信的发展道路，最终为北方九省电信公司确定的是走一条支撑社会经济信息化的道路，形成北方九省电信公司真正实践“信息化引领未来”的理念。杨杰通过调研发现，用户对信息化服务提供商最关心的服务问题是“快速响应能力”和“主动响应能力”，前者是考验用户提出需求时服务商的响应速度和能力，后者则是服务商主动从用户的角度以伙伴的身份为用户提出更有效的改进方法的能力。
    这要求服务商不仅要在信息化领域有领先的认知和见解，而且要对用户的需求有深刻的了解和敏锐的洞察力。 两年间，杨杰很少接受媒体采访，而是带领北方九省电信公司埋头苦干，精心打造了“信息化支撑网”和“信息化解决方案库”，以此形成拳头，形成两项核心竞争优势，通过这两项核心竞争优势，进而支撑既定的战略定位，发展业务。
    目前“信息化支撑网”覆盖了北方九省全部106个地市，“信息化解决方案库”覆盖了各行各业的信息化需求。 杨杰对所建的“信息化支撑网”充满自信，因为该网针对当前和今后社会经济信息化需要，采用了最新的组网思想和组网技术，包括扁平的网络结构、集中统一的网管、下一代网络技术等，在目前国内外各类电信网络中处于最前沿地位，能在宽带化的基础上，能快速地响应客户，灵活地支持各类信息化解决方案和业务。
     而“信息化解决方案库”集语音通信、数据通信、视频通信于一体，以实现客户信息化为目标，专门针对北方九省各类用户潜心构造的，既符合中国特色，又照顾到与国际接轨；既满足当前需要，又兼顾到长远发展；既考虑到企业和政府的信息化，又考虑到家庭和个人的信息化。
   杨杰为北方九省电信公司制定的服务理念是“Alwayswithyou中国电信与您同行”，，这是对集团公司“用户至上，用心服务”理念在北方特定市场背景下的具体深化，也是为用户创造价值理念的集中体现，因为只有通过“长期与用户亲密接触、永远与用户同行”才能逐步达到。
     为了能真正做到与用户同行，杨杰要求北方九省电信公司把市场部门作为前端，使之在组织架构中处于重心地位，它对外代表中国电信，为用户提供一站式、全方位服务；对内代表用户，向后端传达用户需求，对后端的服务工作拥有一定的考核权。
  运维等后端部门依据用户和前端的要求组织流程，以最快、最佳地响应前端和用户为目标，从而实现对用户和前端的强力支撑。   三、重担 今年4月，中组部和国资委联合调研组对中国电信集团公司的为期一周的例行考察，此次调研的结果，中国电信集团将新增加两位副总经理，其中就有杨杰。
  5月22日，杨杰作为副总与周德强、常小兵、吴安迪、黄文林、李平等中国电信集团高层参加了在京单位第一届春季运动会开幕式及部分比赛项目。  此后，杨杰更加忙碌。 6月23日－24日，杨杰出席了在上海“长三角通信发展论坛”，会上，他认为，长三角电信应发挥两大优势，除了发挥自身优势以外，还应该发挥区位优势和集群优势应该倡导长三角电信企业区域合作，建立长三角运营商间沟通和协调的机制。
  集群的优势，主要体现在人才的优势、文化的优势、技术的优势、市场的优势和网络的优势，电信运营企业应发挥整体的集群优势，同一运营商内各省市公司也要协调合作，加强跨省间的网络规划、网络建设和业务发展。
     杨杰呼吁，长三角地区运营企业应该通力合作，建立良好的沟通和协调机制，共同推动本区域的电信建设。在长三角地区，中国电信将大力发展宽带业务，充分发挥企业优势，推动信息化建设，加强区域统筹规划，促进协调发展，实现资源共享，提高业务能力和网络运行效率。
  中国电信还将支持长三角地区建立公司间的合作，促进三省市电信公司建立协调机制，共同努力，以创造行业健康发展的机制。   期间，杨杰与集团公司实业管理部总监张志勇到上海实业（集团）公司进行工作调研。
   6月25日，还视察上海电信通信设备有限公司。 6月30日，杨杰代表中国电信集团公司参加信息产业部在京召开信息产业通信制造与运营企业联合“走出去”座谈会。杨杰在座谈会上指出，海外拓展工作中，中国电信遇到的主要问题是：首先，中国电信业缺乏参与国际电信运营竞争的经验。
    再次，缺乏利用国际资本市场进行资本运作的经验。三是缺乏能参与国际竞争的、复合型的人才。中国电信业需要具有电信运营的经验，懂技术，有很强的语言沟通能力，对国外政治、经济、管制等环境充分了解，熟悉资本市场运行规则的复合型人才。
   杨杰很有见地地指出，要实现海外利益最大化，在“走出去”过程中，应充分利用当地的人才，特别是市场开拓人员需要当地化；海外机构的发展，需要背靠中国内地高速发展的电信市场；海外投资的过程当中，要选择好国内外的合作伙伴，应当多与制造商等沟通交流，依托他们在海外的力量，实现中国电信企业在海外的利益最大化；对运营商而言，要把握投资回报与业务扩张之间的关系，既要充分评价投资机会、勇于尝试，又要在风险掌控和投资收益之间取得平衡，不盲目出击。
     7月26日晚，由中国电信集团工会和北方电信有限公司联合举办的“创业者风采”演讲文艺汇报演出在北京南粤苑酒店一楼报告厅隆重举行。在这场充分展示北方九省市电信公司创业风采的晚会上，出席的集团高层有常小兵、张继平、黄文林及北方电信有限公司领导，有关的报道上没有单独提及杨杰参加，也许是日程安排冲突，但却给人更多联想。
    不过可以相信，以实干闻名的杨杰的肩头的担子将会更重。