加能日姿老总是谁
御手洗富士夫 佳能公司董事会董事长 御手洗富士夫是在美国留学，90年代初从佳能美国公司经理职位上返回佳能公司东京总部的。1995年，他成为佳能公司社长标志着佳能转型的开始。美国《商业周刊》分析，御手洗结合了“日式管理的品质及细腻，与美式管理关心现金流量及股东利益的作风”。 御手洗上任前，佳能营收309亿美元、获利16亿美元，负债比例34%(1995年)，上任后佳能营收216亿美元、获利22亿美元、负债比例10。7%(2001年)。 御手洗富士夫关于中国(企业)的语录： “中国已成为继北美、欧洲后的第三大全球市场，各种资源都在向此集中，中国正在制定某一方面的‘世界标准’。 中国的...全部
御手洗富士夫 佳能公司董事会董事长 御手洗富士夫是在美国留学，90年代初从佳能美国公司经理职位上返回佳能公司东京总部的。1995年，他成为佳能公司社长标志着佳能转型的开始。美国《商业周刊》分析，御手洗结合了“日式管理的品质及细腻，与美式管理关心现金流量及股东利益的作风”。
御手洗上任前，佳能营收309亿美元、获利16亿美元，负债比例34%(1995年)，上任后佳能营收216亿美元、获利22亿美元、负债比例10。7%(2001年)。 御手洗富士夫关于中国(企业)的语录： “中国已成为继北美、欧洲后的第三大全球市场，各种资源都在向此集中，中国正在制定某一方面的‘世界标准’。
中国的优势不仅仅是低价劳力，而且具有最先进技术的开发潜力。把开发和生产部门都转移到中国可以实现‘制造的理想’。预计到2005年，中国市场在佳能的全球市场中将排在第三位。” “佳能的成功得益于改革。
而佳能最大的改革就是中国公司的管理及商业结构。” 佳能有今天的成果，有一个人的功劳非常大。如其他企业一般，佳能并不是开业至今都一帆风顺，也有挫折的时候。但是佳能可以避开日本经济低谷，全靠佳能现任行政总裁御手洗·富士夫（Fujio Mitarai）。
御手洗是创办人之一的侄子，1960年代中期他被调到美国分部，最后成为美国分部总裁直到1989年才返回东京，接着在1995年成为总裁，两年后擢升为CEO，把美国的作法注入公司，进行改革。 御手洗这种融合了美日的经营手法，抛弃了日本以年资论薪金的文化，改为以工作成果作为衡量标准。
虽然如此，他依然保留一些日本的组织文化，例如他坚持不裁员，提供员工终身职位的工作报章，因为他相信美国人在工作流动性以及机会上都比日本多，所以因文化的因素，他保留了日式企业的作法。 在一些关键性时刻御手洗发挥了他的才能。
自他接手佳能后，佳能的净收入增加了两倍之多；他毅然的删减支出，果断的关闭了个人电脑、液晶显示器个电子打字机等一些列亏损的部门，将这些部门的资源放到打印机、影印机、相机以及光学仪器等，这样一来他替佳能避免了近3亿美元的亏损。
同时御手洗在1998年时以蜂巢室的小组（Cell）系统取代传统的作业线，以组装影印机为例，公司不再采用冗长的作业线，而改将6名员工编为一个小组，在一个小工作室中合力制作一部影印机。在工作室里，什么零件或工具都唾手可得；在这样的系统下，6名员工的生产力等于旧式生产线的30员工。
这样生产方式的改变帮助公司减少雇佣1万名人工，等同于5个工厂的人力。这可谓是御手洗的最大成就。收起
