企业如何控制制造费？

    根据对民营企业及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管区理念，构政令政的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。
   l、确立“以人为本”的管理理念 人本主义省政思想，在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，名反对把在仅仅看作生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。
    从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。“如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先定到的是给予更高的报酬。
  当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。  我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工树为“经济人”,认为体劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。
  有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。   管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位的。
  这种人本材种应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。
    其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。 2．建立制度化约束机制 一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。
  首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。  其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。
  也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。  此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。
  这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。 3。内部管理规范化 企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。  它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。
  企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。  企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划成计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。
  第二要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。  同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。
  第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。
  如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。   4、培养文化凝聚力 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。
  企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。  企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在贸工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。
  但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
     不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今，心理学已广泛运用于企业人办资源管理，且颇有成效，也说明了这一点。
  只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。  ###只有两点。一是肯定他二是相信他 ###楼主很明显你没有完全明白猎狗与猎人的故事，一般的管理思维是留住人才是按马斯洛的需求理论进行不同阶段和程度的需求满足，但是最终极的问题是，你的最优秀的员工他的目标可能也想变成你一样的老板，所以，对这类人，你应该鼓励，融资或分股给他创业，用法律和感情套牢他，这样他永远为你所用，至少他不会对你造成竞争和不利于你的局面。
    ###一、把好招聘三道关 招聘的第一道关是考核员工的人格素养。 第二道关是看员工的学历和社会阅历。 第三道关是了解员工的从业履历。 二、对待员工不偏不倚 每个人都是独一无二、各有所长的。
  企业管理者首先应处于一个公平的位置，尊重地看待每一个员工。   从富有谋略的高中层管理干部到部门的普通员工乃至清洁工人，不应因其身处要职而过度偏爱，因其职位平常而不屑一顾。
  所谓“愚者攻城，智者攻心”，如了解员工的疾苦或问题，用“心”去关心，或者让企业的行政等部门出台一些人性化措施（比如开开生日晚会、搞搞技能大赛等），往往可以让员工体会到企业的温暖，从而让其产生归宿感。
     一个企业像一台机器，每个部门都相互协调，才可使企业运转正常。一个企业需要每一个不同地位、不同身份、不同能力的人去合作，缺一不可。 三、适才适所，持续培训 培训是管理的一部分。
   对于新进公司的员工要进行公司的发展史、规章制度、礼仪礼节等方面的培训；对于在不同岗位工作的员工，应该不定期地进行职业技能技术、职业道德以及其他方面的培训；对于公司忠实且工作时间长的员工，可以考虑其需要进行正规的公司外培训，甚至进行MBA或其他的培训。
    公司还应该经常性的聘请一些高级讲师来公司讲座，积极组织员工参加。对于销售部门，公司更应该有一整套相应的培训措施。 公司在员工分工上适才适所，讲究公平与尊重，让不同能力不同品性的人处于他能发挥其长处的职位，这样有助于企业的良性及连贯的发展。
   四、制定合理的薪金待遇与激励政策 人只有满足了生存的需要，才会有发展的需要，待遇问题始终是员工最关心的问题。  当另一家同等规模、同等岗位的企业待遇高于现有待遇的20%，则有可能引起人员流动。
  所以，在制定薪酬政策时，一定要参考本地区同行业的薪酬水平，使企业薪酬始终等于或略高于同等行业的平均待遇。 公司应该在每个部门都设立绩效工资，完成任务的都会有一定比例的奖金；设立月全勤奖，凡不缺勤的员工都可拿到该奖励，而年终设立全勤大奖如果整年不缺勤的员工才可拿到该大奖；每年举办一次“我爱XX”的主题演讲活动，设100-500元的现金奖励，既可以发掘人才，也可以提高员工的文化素质；对于在专业大赛中获奖或在专业媒体中发表论文的都考虑给予一定的物质和精神鼓励；每年评选一名或数名先进员工，给予千元以上的奖励。
    如果设有这样一套规范的奖罚机制，用最直接的经济手段来激励员工工作的积极性，那么就可以保障企业人才的稳定，一定会收到极好的成效。 公司在适时控制人才频频跳槽的同时，还未雨绸缪储备人才，以防止人才流失导致的运作混乱。
  合适的新生力量同样也是企业的源头活水，能够带给企业新的生命力。  ###据最近《中国经营报》调查发现：全国民营企业普通雇员的年流动率高达50％左右，中高级管理人员、技术人员每年也有约20％的人寻思跳槽，这给企业发展带来致命的打击。
   　　一、你的员工为何跳槽 　　经笔者调查分析，民营企业员工频繁跳槽的主要原因有以下几方面： 1．企业用人制度的非规范性民营企业的管理规范性较差，尤其是在人事管理方面 民营企业用人大多采用聘用制，在一些民营企业中，只要同民营企业老板说一声，员工无需考核、培训和办理必要的手续，就可以到企业上班，同样，员工跳槽时也很少提前向民营企业申请辞职，说走就走了，有的甚至连招呼都不打，即使民营企业与员工签订了劳动合同，由于民营企业与员工之间聘用与被聘关系也过于简单和不规范，导致民营企业员工过于频繁的流动。
     　　2．企业经营的狭隘家族观念 个人利益或家庭利益是不少民营企业老板的第一优先考虑，在他们眼里企业只是为个人或家族谋福利的工具，即使民营企业老板把企业看作生命，但这种企业私有观念仍在很大程度上影响了企业的凝聚力和整合力，企业中的员工很难跨越血缘的界限，对企业有所认同。
    企业老板和员工的关系成了“你先对我好，我才对你好”的博弈关系，在这种情况下，民营企业的员工不可能有很高的忠诚度。 　　民营企业的所有权和经营权均为个人和家庭所掌握，实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理，从维护个人和家族利益出发，他们最信任的人是具有血缘关系的亲人，而且，他们占据企业的高级职位，所以民营企业中多为兄弟伙、父子兵。
    于是私企员工打工心态日益严重，“合则留，不合去”成为民营企业员工的择业标准，频繁跳槽也就在所难免。 　　3。企业经营的利润目标短期化 与国企相比，不少民营企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。
  他们像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，经营的短期性使企业员工看不到企业的未来，从而缺乏小环境的安全感。  民营企业经营目标的短期性决定了其经营行为的短期性。
  民营企业在用人时都想使用立即能够工作的人，而不愿花费时间和钱财对员工进行培训，于是他们纷纷到其他公司挖墙角，竞相抛出诱饵，从而一家比一家的职位高，一家比一家的薪水厚，使民营企业员工纷纷加入跳槽大军。
   　　4．企业内部沟通机制不畅 对多数民营企业老板来说，社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间，因而在企业内部沟通和协调上时间精力的投入就十分有限。  民营企业虽然也基本上实行按劳分配并给员工提供合理的报酬。
  但民营企业老板的发展期望与员工的发展期望之间存在着较大的差距，在缺少开诚布公、建设性的沟通交流情况下，民营企业员工普遍有着过渡心态和短期打工的想法，因此，民营企业的劳资关系在很大程度上是在经济互利基础上的短期结合，高跳槽率现象也就不足为奇。
     　　5．员工的不平等待遇 从企业内部看，民营企业的内部分配不仅仅取决于员工个人的贡献，还取决于诸如与民营企业老板是否沾亲带故关系、是否投机钻营迎合老板等其他因素，这些因素引起的分配上的不公平常常造成民营企业员工心理上的不平衡，影响员工的工作情绪，从而导致民营企业员工的频繁跳槽。
     二、老板，教你几招留人术 　　如何对症下药解决上述问题呢？笔者认为，在目前民营企业面临的外围环境下，“解铃尚需系铃人”，首先要对企业自身进行调整，才能减少员工频繁跳槽。
   　　1．明确企业使命和战略目标 企业使命说明企业存在的目的，也是企业行为追求的价值所在，民营企业通过企业使命和勾划中长期战略目标，可以把员工的目标统一到企业的发展目标上来，并赋予员工美好的远景，增强民营企业的凝聚力。
     　　2．企业文化的转型与重塑 民营企业首先应该是一个企业，然后才考虑其私营的特性。民营企业的企业文化应该完成以下几方面的转型和重塑，如：由强人专制转向集体民主；由唯我独尊转向培养文化楷模；由家族制结合变成命运共同体平台；由单一物质刺激转向满足员工全面需求；由冒险投机转向稳健务实经营等。
     　　3．建立企业内部科学的员工绩效考核机制 民营企业员工的待遇不公，其产生的原因在于民营企业没有一个科学的员工绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来，民营企业只有让员工的待遇，员工对企业的贡献，两者之间有公平合理的关系，才能有效减少员工因横向比较感到待遇不公而流动。
     　　4。短期内“双因素”管理理论的应用 根据马斯洛的需求层次理论，员工不仅有“生理”、“安全”等需求，还有“社会”、“尊重”和“自我实现”等更高层次的追求，因此员工管理也必须从单纯的考虑“保健”因素更多的问“激励”因素转变。
  例如，员工收入长期化，通过年薪制、工龄补贴制或职工持股计划等使员工保持一段时间的稳定性；员工待遇多元化，通过工资、奖金、福利、带薪假期、公务旅行等，降低员工待遇之间的可比性，减少员工的心理不平衡。
     　　当然，从长远考虑，民营老板也要想到通过对员工的职业潜能和技能开发等，使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、工资待遇得到改善和职务职称得到升迁等一整套的规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使企业变成能吸引人，能留住人，有发展前途的企业。
  ###一是提供比较好的待遇,二是提供施展才干的平台,三是委以重任,如果都不行那就是他们就是拿你这里做跳板。  。

    降低成本提高效益已是老生常谈。但是，面对目前世界经济呈现诸多不确定因素，特别是美国次货危机已演变成金融风暴。在这 场风暴来袭之时，将如何应对？各个企业能否在这恶劣的经济环境中站稳脚跟，并发展和壮大自己，是一次严峻的考验。
   因此，有效控制成本上升，大力降本增效势在必行，是企业应对风险和挑战的重要举措。   在当前特定的经济环境下，结合本企业的具体情况，降低成本，提高效益的对策应从以下几点入手： 　　1。
  领导干部要加强学习，提高认识，要有科学的管理思想和理念，把降低成本 提高效益当作是战胜这次金融风暴的决定之战来打。所以领导干部必须高度重视、以身作则并积极带头参与到降低成本提高效益的活动中来。
    我们的领导干部和管理人员应从务实出发，因地制宜，运用科学的理论和方法针对企业目前的生产经营状况、经营模式，按着各自分工，各负其责，自查漏洞，自找切入点，抓成本、抓效益、使整个企业生产链条的成本控制在合情、合理的开支范围内。
  对查出的问题要严肃对待、吸取教训，认真处理。  对重大问题，应组织专家研讨和论证，找出解决的办法和处理意见，使管理水平再上新台阶。 2。教育和引导全员职工提高经济核算的理念，要努力培养综合素质高的员工队伍。
  企业成本是蕴藏在企业各个环节的有形与无形的结合，是渗透在企业全体员工的工作态度和责任心上。换句话说，每一名员工的工作质量和态度都直接影响和干预着企业成本的大小变化。  因此，要让我们每名职工都懂得当家理财的重要，了解自己在成本控制中的作用，充分发挥他们的聪明才智，调动一切可以调动的力量，从自我做起。
  无论是生产岗位还是管理岗位的职工，都要严格执行定额支出，规范操作。将专业成本控制和群众成本控制结合起来。提倡节约，杜绝浪费，形成整体的、气势庞大的降低成本提高效益的新局面。   　　3。
  从成本管理体系入手。成本控制管理模式，已越来越多被人们所认同。成本控制是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务指标，运用各种成本管理办法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。是企业加强管理、提高效率的必然选择。
  财务管理中的成本控制处于极其重要的地位。  成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期内成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。
  现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。  成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，它的理念在于事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。
  这种高级形态的成本降低理念需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。因此，我们必须对现有的成本控制进行重新定位，总结和完善适合本企业的成本控制体系。
    企业成本控制体系要根据当前的经济环境和生产目标进行修改完善。科学的成本控制体系，必须引进战略的成本管理思想，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度。
  为了达到这一目的，必须要有相应决策体系、控制体系、核算体系、考核体系、监督体系以及成本预警分析制度。  虽然，我们企业早已建立了成本控制体系，但是，在当今特定的经济环境中，各个体系的管理职能运作是否合理到位，管理人员配置是否合理达标，各管理人员的业务素质和工作能力是否胜任，各个管理体系的相互衔接是否合理等等，都有待于我们权威部门再一次逐一斟酌和认证，去掉糟粕，留取精华。
    从而达到各个管理体系达到默契的运作与有机的结合，最大的发挥各个管理体系职能作用，才保证我们的企业获得当前竞争的优势，降低成本提高效益，从而立于不败之地。 　　以上是我们立足于企业内部的挖潜措施。
  除此之外，我们还要有适应市场瞬息万变的能力，建立完善产品销售体系。随着市场的变 化，调整我们的产品结构。  扩大我们企业产品的市场占有率。以量取胜。达到降低成本提高效益的目的。
   　　企业成本和企业效益，它们既是量词也是范词，是展现企业素质、检验企业全部经济运作过程所支出的资源耗费和获取利润的量的归集，是一对从不同角度上评价企业业绩的两个重要指标，它们全方位企业的方方面面。
    ###想要控制，必须先制定出控制的标准、计划和目标。我们知道制造企业的生产成本（直接成本），实际上由两部分组成，即人工成本和材料成本。在制造企业当中，不仅限于单个产品生产成本的控制标准，由企业的工程技术部或研发部，在产品研发和设计的过程中确定的，其中还包括单个产品的加工工艺及各个工艺所要求达到的工艺标准，单个产品的生产加工时间，产品整体的质量（外观、功能性能）等。
    其单个产品生产成本的控制标准，由两个部分组成，即通常被称为工时定额，和材料定额。材料定额，即生产该单个产品，所需使用的物料种类，及用量。即材料成本的基准。工时定额，即生产该单个产品，在一定（相对稳定的）的生产条件下（设备及人员素质等条件下），需要的每个工艺及每个工艺所需要的加工时间（按单人）。
    即人工成本的基准。有了这两个基准，就可用来在企业实际的生产过程中，通过控制对材料使用和人工的资源高效利用，来控制企业生产成本。其中材料用量控制又是生产成本控制的重中之重。
  对于一个订单或计划批次的产品生产，我们可以通过产品BOM表（物料清单）乘以产品数量，就可以得出该订单或计划批次产品生产，所需要的每种材料所需用量，以及所有材料总用量。  按照该订单或计划批次的生产计划分解为作业排程的生产安排，某工艺生产人员填写物料申请领用单（其中包括订单号或生产批次，物料种类，物料数量等要素），并经相关主管批准，去仓库领料时，仓库人员输入仓库管理系统，如发现此订单和计划批次的该种物料已领数量加上需领用数量超过其用量总和，或超出生产进度用量时，仓库人员将不允许生产人员继续领用。
    如需继续领用，需填写异常领料单，并注明需要多领料的原因，并经相关更高级别上级签字同意，甚至需要厂长或总经理的亲批（依据额度来决定因由谁签字批准），才允许生产人员继续领料。
  由此，通过在订单生产和计划批次生产过程中，以产品的材料定额，及生产数量为依据，以及生产计划排程，对领料的严格控制，从而控制生产的物料成本，进而达到控制产品的生产成本的目的。  ###成本驱动对于制造企业来说更是关键，金蝶制造业解决方案面向离散制造、流程制造、冶炼、能源、建筑与工程、现代农业等行业，实现精细化的生产计划管理和过程控制，达到业务流程与管理流程的一体融合，帮助您找到企业效益最佳的管理切入点。
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