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做一个有领导能力的管理者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地进行战略决策。当前进行的企业组织创新把我国的管理者推向了市场，这就要求现阶段的管理者不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,以提高方案的实施效率和效果，更要立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 简言之，就是要做一个有领导能力的管理者。这正如美国通用电器公司总裁韦尔奇所提出的观点，作为干部应有充分的精神能量、能影响他人、有决断力和执行力。
领导与管理的区别 领导是管理工作中的一...全部
做一个有领导能力的管理者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地进行战略决策。当前进行的企业组织创新把我国的管理者推向了市场，这就要求现阶段的管理者不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,以提高方案的实施效率和效果，更要立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
简言之，就是要做一个有领导能力的管理者。这正如美国通用电器公司总裁韦尔奇所提出的观点，作为干部应有充分的精神能量、能影响他人、有决断力和执行力。
领导与管理的区别 领导是管理工作中的一个重要组成部分，但管理与领导是有所不同的。
著名管理学家孔茨(美。Harold Koontz)认为：领导(行为)是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。已有研究表明，因上级领导人的职权而发挥出来的职工的才能约为60％，因主管人员的引导和鼓励能力而激发出来的职工的才能约为40%。
换句话说，领导至少具有两种过程，一是利用职权指挥部下的过程，二是引导和鼓励部下的过程，二者缺一不可。
最早区分领导者和管理者的是美国心理学家查列兹尼克。他在哈佛商学院的“松下领导力讲座”授课时指出：我们现在生活的世界，管理过度而领导不足，因此造成无休止的问题。
他认为管理者和领导者的区别主要体现在十个方面：管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营造信任；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接受现状，领导者挑战未来；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注重做正确的事。
约翰。科特(美，Jolhn Kottcr)从处理问题的角度指出了领导者和管理者的差异。他认为，管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划，设计规范的组织结构以监督计划实施的结果而达到有序一致的状态。
相反，领导者主要处理变化的问题，通过开发未来的前景而确定前进的方向，然后，把这种前景与其他人交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。
从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。
下属必须遵循管理者的指示。在这过程中下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。在企业的实践中，后者是客观存在的。如前所述，管理只能发挥职工能力的60％左右。领导则不同。
领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上，但是更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导的本质就是被领导者追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决与追随者的意愿。
因此，那些只具有职权而没有部下的服从的管理者，并非真正意义上的领导者。从企业的工作效果上看，只有好的领导者从事企业的管理工作，才有益于提高管理成效。因此，作一名出色的管理者，就要做一个有领导能力的管理者。
做好管理者 提高执行能力 执行力就是企业中间层对决策方案理解并组织实施的能力。企业管理水平的提高，不仅依赖于好的决策、好的发展战略和好的管理体系，更取决于企业管理者的执行力。
一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会因管理的执行力弱而无法成功实施。从这个意义上说，执行力的强弱是企业管理成败的关键。而管理者的执行能力弱，是目前我国大多数企业亟待解决的一个难题。
主要表现在以下三个方面：决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，并且越到后面与原定标准偏差越大，甚至完全走样；计划在执行过程中经常延误，严重影响了计划的执行速度，有些工作甚至不了了之；企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，虎头蛇尾，没有成效。
中新人才产业有限公司于1999年5月对北京地区部分企业管理队伍培训专题调研，在深度访谈中发现，相当多的高层对本企业管理人员不是很满意，并抱怨“好的想法得不到贯彻”、“公司有肠梗阻”、“不少人把我的经念歪了”。
造成管理者执行能力不强的原因很多，如决策方案执行过程中进行了“自我取舍”、缺乏应变能力等等。但笔者认为，首要原因是管理者在方案执行过程中控制能力弱。受我国长期计划经济体制的影响，大部分管理人员行政能力较强，督导能力弱，从而使他们在执行决策方案过程中重计划、轻落实；重调查、轻结果；重形式、轻内容。
前述美国斯科特。派瑞博士对我国经理人综合能力测试的结果就很清楚的表明了这一特点。该测试结果显示，计划与安排工作及目标与标准设定是我国经理人的强势能力，得分分别高达67％和75%；督导能力（训练教导与授权、评估部属与绩效、行为规范与智商)得分仅为41％，较12项关键管理能力综合得分低7个百分点，其中评估部属与绩效的能力才达34％。
此外，受传统教育的影响，至今我国仍有不少企业采取父母型管理模式，管理者多以高层管理者的想法、观念为自己的行为标准，这不仅在一定程度上影响了管理者创造性的发挥，使其自信心不足，而且在企业内部造成有法不依、无章可循、人情关系大于制度、考核往往流于形式等不良现象。
这些都严重影响了决策方案的执行效果。
因此，提升我国企业管理者执行能力的关键是提高他们的控制能力，使布置下去的任务和作出的决定得以切实有效的实施。由于许多决策和计划在实施过程，都有可能因遇到始料不及的各种内外因素的干扰，这就要求管理者认真收集、分析、处理、反映决策实施过程和内外因素变化的各种信息，在干扰出现之前、或出现之初就加以排除；或是通过检查、监督的手段及时发现管理系统运行中的问题，采取措施纠正偏差，改进工作，保证正确的工作方向，不断提高工作效率和管理效益。
依据人本管理的原则，管理者实施控制应含蓄而不正规，但检测和考核手段一定要严格、正规。控制的最高宗旨，就是在实现组织目标的同时又赋予组织目标以灵活性，使它不至于僵化。
一个管理人员提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。
因为要提高执行部门的执行力，仅靠管理者一人是不能完成的，而是要靠其带领部门所有员工共同努力才能完成。所以，做一名出色的管理者，既要提高自身的执行力，更要提升自己的领导力。
做好的领导者 提升领导能力。
提升领导能力，首先就是要求管理者要有全局观。这正如美国管理学家韦里克所说：“好的经理人是站在领导角度想问题，立足自己岗位做事”。目前我国大多数企业的管理者拥有了更多的经营资源和权力，如果仍然保持服从、执行高层管理者的决策方案，上级让干什么就干什么的状况，而不能够发挥其拥有权力赋予的决策作用，实际上就是权责不对等，在管理实践中就表现为管理成效不佳。
这就要求管理者不要只知道摆问题，只问为什么，而要能看出问题，提出解决问题的方案。即不仅要知道是什么、因为什么、而且知道怎么办。因此，管理者必须头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄，既能提出可供领导拍板的建议，又能帮助员工认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径，驾御管理好全局。
此外，管理者还应处理好个人利益、局部利益与全局利益的关系。一个因个人和部门利益而常与公司领导发生争执的管理者，即使工作能力强、曾为公司发展作过贡献，也难有很大的发展。成败往往蕴涵于取舍之间，只有具有长远眼光、谋长远利益的人才能获得长远发展。
提升管理者的领导能力，关键是建立自身的非职权影响力，塑造自己的人格魅力。由于生产过程专业化、自动化程度的提高，员工对单调、简易的工作容易产生厌烦情绪，所以单靠古典组织理念的等级原则、命令统一原则、奖罚原则等已难以保持员工的生产积极性。
而领导的职权性的权力用多了，就会引起下属的不满。这时就要求管理者发挥其作为领导者的非职权影响力，以自己的人格魅力吸引员工、获取员工信任，使员工情愿地、热心地为实现企业或部门的目标而努力。而员工参与又是有效管理的关键。
管理者要建立自身的非职权影响力，首先就是要做下属和员工的表率，这就要求管理者要严格自律。一般而言，员工追随领导者也是因为领导者以身作则，以自己的实际行动为他们做出了榜样。管理的核心内容就是管人理事，但管人首先必须正己，只有正己才能正人。
所以管理者应严以律己，有强烈责任感、敬业精神、较强的自控力，待人和善、做事忠诚、言行坦白。成功者之所以成功就是因为他们总是不断反省、永远自律。据哈佛商学院对120位成功人士的调查，发现一个共同的规律就是人人都注重自律。
相反，现实中一些失败者都是因为自己打倒了自己。管理者要建立自身的非职权影响力，还应加强学习，通过不断提高自己的知识水平和增强自己的专长技能赢得员工的信赖。更重要的是，在知识经济时代，惟一不变的法则就是变化，也只有努力学习，与时俱进，才能做一个出色的管理者。
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