某大型零售企业采购管理如何运作?
众所周知，现在是“零售为王”的时代。大卖场是一个主要零售业态。虽然在从生产商到消费者这条价值链上，价值的重心一直在逐渐下移，但是对于价值的评判标准却是始终掌握在最终消费者的手中。无论是一种产品，服务，还是销售模式，只有得到消费者的认可，才能最终取得胜利。 首先说消费者的价值观：市场供大于求，消费者有太多选择余地。从根本上说，消费者永远是在价值与成本之间找一种平衡。但人是有情感的，因此在成本与价值间又插入了心理因素这条线。消费者经常为了心理的满足，而宁愿为超出实物真实价值的成本买单。 比如，品牌给消费者带来的信任感，虚荣感等心理满足，高档商场给消费者带来的休闲，愉悦的购物心情等心理享受等...全部
众所周知，现在是“零售为王”的时代。大卖场是一个主要零售业态。虽然在从生产商到消费者这条价值链上，价值的重心一直在逐渐下移，但是对于价值的评判标准却是始终掌握在最终消费者的手中。无论是一种产品，服务，还是销售模式，只有得到消费者的认可，才能最终取得胜利。
首先说消费者的价值观：市场供大于求，消费者有太多选择余地。从根本上说，消费者永远是在价值与成本之间找一种平衡。但人是有情感的，因此在成本与价值间又插入了心理因素这条线。消费者经常为了心理的满足，而宁愿为超出实物真实价值的成本买单。
比如，品牌给消费者带来的信任感，虚荣感等心理满足，高档商场给消费者带来的休闲，愉悦的购物心情等心理享受等。加上大型超市的信誉保证、提供商品的可选择空间，不间断的促销、让利等等，这就是为什么大型超市比零售店更能吸引消费者的地方。
其次，我们再来看一下卖场的销售方式。其优势第一在于通过规模效益使同等价值的商品成本最小化。第二在于提供了一种安全，方便，愉悦的心理因素。卖场的销售模式在很好的平衡了价值与成本之后，又紧紧抓住了时下最流行的消费者的心理因素，即高节奏社会要求的方便、安全、放松的一种消费时尚，因此得到了消费者的普遍认同。
再次，我们看看零售业的发展。在大中型城市，大型超市的密集度越来越高，随着大中型超市的在大中型城市的饱和，超市的发展重心已经开始向二类成市甚至是经济相对比较发达的县级成市下沉，面对大卖场的竞争，普通的零售商店的主流地位一步一步丧失，退而成为大卖场的补充，大卖场在零售业所占的份额越来越大。
做销售就是把产品放到消费者经常光顾的地方，所以我们必须要运作超市。不但要运作，而且是要作为重点来运作，因为它在消费者日常购买中所占的位置和比重。做商超，一把心酸泪超市是店大欺客，供货商进大超市，进场费、条码费、赞助扣点费、节庆费、导购管理费等各种费用加起来有十多种，每个月在一家卖场被吃掉的残损费就有几千元，但我们对此毫无办法。
其实，在超市运作中最关键的就是费用问题一类是明确规定的费用，比如进场费、条码费、赞助扣点费、节庆费、导购管理费等等。通常各家超市对这些费用都是有明确限额规定的，有最低和最高限额。在这里为供货商留下了一定的回旋余地，通常我们通过对主管采购人员公关，能够把费用降到最低点，但在最低的限度内，其实就是霸王条款。
还有帐期问题，通常是没有谈判余地的，除非你选择不进这家卖场，否则你得接受这些。另一类是临时的机动费用，这种费用的名目很多，各超市也不太一样。在机动费用中，有的是卖场内部有文件或通知的，有的是采购为了一己之利而炮制出来的。
所以一定要弄明白里面的动机，关键是做好采购的“工作”。如果是个人的一己之利，就做私下的客情好了；如果是超市的统一行为，采购人员通常是具备向各家分摊数额控制的，这里还是要做采购人员的工作。其次是超市对供货商的信誉问题。
就是供货商从超市争取或花代价得到的支持得不到很好兑现，而且也没有明确的说法。比如说我在和一个超市供应商沟通时她提到：在2006年她曾经为某品牌在超市卖了专柜，投入了很大的费用，可是还没有到期，因为超市的主管人员换了，超市也就不让做了。
最后找超市也没有用，他们之间相互推诿，一直都不给明确的说法，最后供货商也只能是哑巴吃黄连。还有比如购买堆头的问题。因为超市里不同位置的堆头价格是不同的，可是很多时候你花的是好位置的钱，结果却没有得到好位置，为什么呢？因为一方面超市的堆头位置是不固定，不断的调整，所以你买到的只能是一块地方，而不是一个位置，而且即使是位置比较规范的超市，如果采购主管私自给你调了，你也只能再去争取，根本没有平等的谈判，更不要说追究责任了。
还有一个例子，很多超市虽然说对各品牌、产品是只要支付费用就能进店，但是在店里还有一个规定，如果你的货物在一段时间内没有销量或是销量达不到要求的话，超市会给你撤架，这样连销售的货架都没有了，进店就失去了根本的意义。
再次是客情管理比较难。客情管理难难在两个方面：一是超市所能提供的资源比如货架、堆头位置等是有限的，是供不应求的，各供货商都想去争取，所以超市自然挺直了腰杆，抬高了门槛。二是超市的采购人员更换频繁，通常也就是一年一个，这就要求供货商要不断的去做客情，不断的投入。
积极应对，平和面对针对上面说到的情况，目前也没有更好的解决办法，下面下面可以参考：第一，就是做好客情。一定要和采购人员多沟通、勤沟通，做好客情关系是为了争取更多的支持，多沟通是为了更多的、更及时的了解超市的内部信息，以便对将来可能出现的问题早做准备，提前应对。
第二，针对超市经常出现的失信的问题，我想如果在超市允许的情况下，我们可以尽量把这种长期的费用投入，变为频繁的阶段性的或是短期投入，这样可以为我们赢得应变的余地。第三，要从自身的产品弄明白几个问题：一是如果产品进超市，能为我们带来什么回报？二是超市这个渠道在我们的所有渠道中所占的比重是多少？三是我可能产生的直接销售是多少，我的产品空间或利润能够支持？再有就是现在进超市是否最佳时机的问题。
第四，就是在接受现状的前提下，主动出击，尽量去争取更有利的条件。这里面最核心的就是“客情”，针对做客情，要做到“晓之以理，诱之以利，动之以情”。晓之以理：就是要能够做到坦诚相对，要站在平等的位置去讲道理，希望对方能够理解和支持，这一点很重要：比如向卖场采购做阶段性的业务回顾，告诉他们你曾经为超市付出的以及为超市带来的利益，让他明白你的重要性。
再比如可以拿其它超市的费用标准进行类比，作为你谈判和压低费用的理由。还可以拿你的销售数字做分析，你的投入和产出等都可以成为谈判的理由。诱之以利：这一点不用说大家都应该明白，为了做好客情，小恩小惠不可少，关键时候的利益诱惑也很必要，无利不起早嘛。
动之以情：我想人最终还是感情的动物，在一定时候情感的支配作用还是很强的，当然这因性格而异。多诉诉苦，以情动人有时候也是能起到效果，不是有句话吗：会哭的孩子奶多。另外从战略的角度出发，也许可以让合作变得更顺利：一种是理想状态下的办法。
就是供货商能够联合起来，共同和超市抗衡，去争取一种相对公平合理的条件，但通常这种状态是不容易实现，理由很简单，现在的商业上的“叛徒”太多，供货商各怀心态，很难统一，所以这只能是一种理想。通常可行的办法是，供货商（非厂家）可以通过多选择几个品牌、品种、品类或利用旺销品牌、品种，来增加同超市谈判的砝码，以争取更好的支持。
另一种是开展深度合作，比如开发针对超市的定制化产品，以独有的产品、更大的操作空间和更灵活的运作方式，让超市给予更大的支持，从而达到最大限度提高品牌在买场占有率的问题。除了上面说的之外，还有很关键的一点，就是要学会使用自己手里的资源。
一是要学会利用卖场的主要竞争对手，通过资源使用的倾斜来达到自己的目的。二是要学会合理使用资源。以白酒为例说，大家知道夏天是白酒的消费淡季，这个时候各厂家对堆头、陈列的争夺不激烈，甚至有的超市出现空堆。
这时我们可以采取反季营销，利用淡季的投入帮助采购解决闲置的资源，换取一份客情，或许能为我们带来意想不到的效果；或者是利用淡旺季打包的形式，购买超市资源，这样或许能够争取到更多的优惠和支持。确实，在超市运作中存在着很多的问题和困难，但是困难归困难，要做好市场就得解决困难，有困难要上，没有困难我们创造“困难”也要上。
但在决定作超市之前，一定要弄清楚：1、你的产品是否真的适合进入超市，你可能的收益是什么？2、你的资金链是否支持？3、你是否拥有一个能够玩转超市各环节的团队。收起
