经销商为何对促销政策不“感冒”
前不久，笔者刚刚出差回来，正想上网看看邮件，忽然收到好久没联系的朋友小李的电话，说他正为促销政策执行不下去犯愁呢，希望我能出点主意。通过煲电话粥才得知，原来朋友小李现在已经是某个厨卫品牌产品的区域经理，负责某个经济发达的省份里的部分区域销售。 由于该品牌是大家电品牌扩展到小家电的，在厨卫行业里属于新面孔。现在新公司筹建完成不久，人手紧张，大区经理要求辖区内的几个区域经理和所有业务，在各个城市间来回穿梭，尽快扩大战果。小李靠着年轻气盛和工作激情，马不停蹄，东征西战疲于奔命，但销售效果不太理想。 总感到有些力不从心。 最近，小李又被派到了一个二级市场的中等城市，这是一个消费力、人口数量等综...全部
前不久，笔者刚刚出差回来，正想上网看看邮件，忽然收到好久没联系的朋友小李的电话，说他正为促销政策执行不下去犯愁呢，希望我能出点主意。通过煲电话粥才得知，原来朋友小李现在已经是某个厨卫品牌产品的区域经理，负责某个经济发达的省份里的部分区域销售。
由于该品牌是大家电品牌扩展到小家电的，在厨卫行业里属于新面孔。现在新公司筹建完成不久，人手紧张，大区经理要求辖区内的几个区域经理和所有业务，在各个城市间来回穿梭，尽快扩大战果。小李靠着年轻气盛和工作激情，马不停蹄，东征西战疲于奔命，但销售效果不太理想。
总感到有些力不从心。 最近，小李又被派到了一个二级市场的中等城市，这是一个消费力、人口数量等综合因素不错的城市。公司为了打开市场缺口也付出一定代价，给了一定金额的铺货来发展当地有实力的某商家为总经销商（公司以前政策一直是坚持现款现货）。
其下面有若干比较有为实力的二批商，每个二批下面还有更多潜力的终端零售商。小李正踌躇满志之时，接到大区经理的指令：要求近日乘着“某某节日”搞一次促销活动，务必让经销商多打款进货。 本次活动的缘由是由于公司品牌刚刚介入厨卫行业，在本省知名度不够，品牌拉力不足，市场基础不够牢固。
销售旺季一过，业绩快速下滑，形势不容乐观。大区经理压力很大，为了快速出成绩，对公司有个交代，在“某某节日”准备搞一个促销活动，以公司出新品为理由，提供一些礼品，并提示节后涨价的信息给下面经销商，进一步促使他们多打款，多吃货。
小李以前在竞争对手品牌公司里工作过，在新公司里属于在行业内有经验的人，也是大区经理比较信任的弟兄，于是这个任务就落在他的肩上。大区经理语气有几分无奈，几分沉重，多少让小李感到不小压力，毕竟是在淡季操作，又没有天时地利人和的的基础和充分的时间准备。
小李与大区经理商议先从二批商的拜访着手，想办法让他们进货，从而倒逼总经销进货，于是，按照计划，他先后拜访了A、B、C几个大的二批商。 A客户：卖场位置和规模不错，在当地有一定地位，主推本品牌，只是促销员培训还不够，专柜管理不够整洁。
老板等管理层很年轻，喜欢学习和实践新的销售的促销方法，目前也正在策划到下面乡镇的大型活动，对计划有兴趣，但提出要多送礼品，消化以前的库存。潜在终端大约15个。 B客户：这个地区电器销售位置分散，没有专门的电器一条街，它在步行街，人流量较好，业务经理对品牌的营销思路比较认可，同时表示愿意吃进一点货。
潜在终端数量非常丰富大约30多个，但没有主动引导开发，思路比较保守。 C客户：距离代理商很远，小李自己搭车来回需要几个小时，该客户有自己的数个卖场，老板依仗山高皇帝远，市场监控不力，利用新公司品牌的产品价格的不透明度，获取暴利，缺乏厂商合作意识。
小李在二批商按部就班将公司想法一一告知，临走之时，还不忘反复叮咛商家，由于公司排产期的时间要求，促销计划过了两天后就会取消。他出差从下面回到设在市内的办事处，满以为第二天会有传真过来，就直接去与总经销谈判，可是总经销说：“他们下面没有人要货，我怎么进货，况且我的库存你看看，还有几百台没销出去。
现在又是淡季，我有什么办法？”。自己披星赶月式的付出，别人还不领情，委屈的小李这才明白，原来他和公司前任区域经理移交工作时，说总经销库存只有几十台。与实际信息相差很大。他后悔没仔细询问就慌乱采取本次活动。
经验告诉他：“渠道已经堵塞，继续压下去不太可能。必须先疏通渠道，才能引水入渠！”于是立即表示，愿意将新产品促销计划，改为消化库存的促销计划。总经销商原来不屑的神态开始变得真诚起来：“你是来干事情的！”，他感觉到了小李的务实精神。
但如何制定新的促销政策了？小李在电话里跟我商议，我跟他探讨后分析了外部现实利弊： 不利的因素有： （1） 首先，公司在本省知名度不够，品牌拉力有限，而且新公司处于资金原因，不愿大量投入，说明资源有限。
促销只能小规模进行。 （2） 品牌定位模糊，没有品牌个性。市场部只是在忙着打听对手的价格，没有从品牌和产品差异化等分析市场。销售经理只是跟手下人说“跟随某假想敌品牌价格”，没有对消费群体有准确的划分，品牌个性诉求无从谈起。
陷入同质化的产品竞争，必然只能跟对手在价格上进行周旋。 （3） 销售压力过大。公司刚开始运作就要搞销售承包，显然是急功近利。不符合营销管理的规律，造成人员流动过快，信心不足，市场不稳定，形成业绩下滑的恶性循环。
（4） 信息沟通不够，单向思维。定出的销售计划是一厢情愿。 （5） 市场基础不够，客情管理不牢固。 有利的因素是： （1） 国美、苏宁等正在蚕食2、3级市场，最近已进入本地，打破了市场原有的竞争格局，当地的市场大户要维护自己的市场利益，必然要获得若干个品牌在手里作为筹码，小李公司的品牌暂时不进国美，就成了可以与经销商谈判的筹码 （2） 虽然资源不多，但还是可以做一些小的促销，利用公司对终端形象的重视，对开发终端客户有较大帮助。
也可以淡化谈判中的价格因素。 （3） 终端客户数量潜力很大。是一笔不小的潜在财富。 （4） 销售管理上，竞争对手默认窜货，而公司有市场保护政策。 首先外部环境不是小李能改变的，但是分析利弊后可以理清工作思路。
不利的因素说明，目前的困难是因为新公司战略发展处于某个不成熟的阶段，不是个人能左右的，大可放下包袱，尽量利用外部环境有利的一面，将优势充分发挥，争取主动就行了。这些有利的因素是自信的基础，也是进一步发展客户进行谈判的筹码； 其次换位思考，定出切实可行的方案，这是促销方案成功关键； 再就是处理好客情关系，它是促销执行的有力保障。
当谈到下面的客户当面答应的很好，人一走茶就凉，背后消极配合，小李有些无奈。其实客情关系不是有事无事打几个电话联络一下就行了，它需要给客户创造价值。如果你真的关心你的客户，就应该帮他如何赚钱！我告诉小李：业务人员应该有两个能力：一是取得客户信任的能力，二是影响客户的能力。
首先解决第一步吧。从换位思考，帮他解决问题，取得信任开始。 后来他自己果然定出了很符合实际的促销方案，总的宗旨是，首先按照二批商的库存配送一定比例礼品促销，希望解决二批商以及他的终端的库存，同时建议灵活运用套装销售的方式，消化烟机和炉具库存；再说服总经销让利促销，巧妙解决总经销的库存（例如有意不传真新品价格表，只传真旧产品的价格表）；善意提醒大家节日后原材料可能涨价的信息；将促销时间安排在恰当时间以内（鼓励他们下定决心）。
并提示如果产品涨价，公司会立即通知兄弟单位（我建议他，节日后公司不涨价，你自己也有意将某款非主流产品涨起来，加强客户对你的信任！）。最后做出来的整个方案渠道都愿意接受，取得一定的效果。 营销是一场心智之战，得人心者，才能得天下。
这次工作完成后，还需要利用淡季加强终端开发，进一步增加和巩固市场根基，业绩要能做到淡季下滑不明显，旺季锦上更添花。经过市场的磨练，我们才能在营销实战的硝烟中变得更成熟。收起
