制造企业如何控制成？
降低成本提高效益已是老生常谈。但是，面对目前世界经济呈现诸多不确定因素，特别是美国次货危机已演变成金融风暴。在这 场风暴来袭之时，将如何应对？各个企业能否在这恶劣的经济环境中站稳脚跟，并发展和壮大自己，是一次严峻的考验。 因此，有效控制成本上升，大力降本增效势在必行，是企业应对风险和挑战的重要举措。 在当前特定的经济环境下，结合本企业的具体情况，降低成本，提高效益的对策应从以下几点入手： 1。领导干部要加强学习，提高认识，要有科学的管理思想和理念，把降低成本 提高效益当作是战胜这次金融风暴的决定之战来打。 所以领导干部必须高度重视、以身作则并积极带头参与到降低成本提高效益的活动...全部
降低成本提高效益已是老生常谈。但是，面对目前世界经济呈现诸多不确定因素，特别是美国次货危机已演变成金融风暴。在这 场风暴来袭之时，将如何应对？各个企业能否在这恶劣的经济环境中站稳脚跟，并发展和壮大自己，是一次严峻的考验。
因此，有效控制成本上升，大力降本增效势在必行，是企业应对风险和挑战的重要举措。 在当前特定的经济环境下，结合本企业的具体情况，降低成本，提高效益的对策应从以下几点入手： 1。领导干部要加强学习，提高认识，要有科学的管理思想和理念，把降低成本 提高效益当作是战胜这次金融风暴的决定之战来打。
所以领导干部必须高度重视、以身作则并积极带头参与到降低成本提高效益的活动中来。我们的领导干部和管理人员应从务实出发，因地制宜，运用科学的理论和方法针对企业目前的生产经营状况、经营模式，按着各自分工，各负其责，自查漏洞，自找切入点，抓成本、抓效益、使整个企业生产链条的成本控制在合情、合理的开支范围内。
对查出的问题要严肃对待、吸取教训，认真处理。对重大问题，应组织专家研讨和论证，找出解决的办法和处理意见，使管理水平再上新台阶。 2。教育和引导全员职工提高经济核算的理念，要努力培养综合素质高的员工队伍。
企业成本是蕴藏在企业各个环节的有形与无形的结合，是渗透在企业全体员工的工作态度和责任心上。换句话说，每一名员工的工作质量和态度都直接影响和干预着企业成本的大小变化。因此，要让我们每名职工都懂得当家理财的重要，了解自己在成本控制中的作用，充分发挥他们的聪明才智，调动一切可以调动的力量，从自我做起。
无论是生产岗位还是管理岗位的职工，都要严格执行定额支出，规范操作。将专业成本控制和群众成本控制结合起来。提倡节约，杜绝浪费，形成整体的、气势庞大的降低成本提高效益的新局面。 3。从成本管理体系入手。
成本控制管理模式，已越来越多被人们所认同。成本控制是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务指标，运用各种成本管理办法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。是企业加强管理、提高效率的必然选择。
财务管理中的成本控制处于极其重要的地位。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期内成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。
现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，它的理念在于事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。
这种高级形态的成本降低理念需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。因此，我们必须对现有的成本控制进行重新定位，总结和完善适合本企业的成本控制体系。
企业成本控制体系要根据当前的经济环境和生产目标进行修改完善。科学的成本控制体系，必须引进战略的成本管理思想，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度。为了达到这一目的，必须要有相应决策体系、控制体系、核算体系、考核体系、监督体系以及成本预警分析制度。
虽然，我们企业早已建立了成本控制体系，但是，在当今特定的经济环境中，各个体系的管理职能运作是否合理到位，管理人员配置是否合理达标，各管理人员的业务素质和工作能力是否胜任，各个管理体系的相互衔接是否合理等等，都有待于我们权威部门再一次逐一斟酌和认证，去掉糟粕，留取精华。
从而达到各个管理体系达到默契的运作与有机的结合，最大的发挥各个管理体系职能作用，才保证我们的企业获得当前竞争的优势，降低成本提高效益，从而立于不败之地。 以上是我们立足于企业内部的挖潜措施。
除此之外，我们还要有适应市场瞬息万变的能力，建立完善产品销售体系。随着市场的变 化，调整我们的产品结构。扩大我们企业产品的市场占有率。以量取胜。达到降低成本提高效益的目的。 企业成本和企业效益，它们既是量词也是范词，是展现企业素质、检验企业全部经济运作过程所支出的资源耗费和获取利润的量的归集，是一对从不同角度上评价企业业绩的两个重要指标，它们全方位企业的方方面面。
###想要控制，必须先制定出控制的标准、计划和目标。我们知道制造企业的生产成本（直接成本），实际上由两部分组成，即人工成本和材料成本。在制造企业当中，不仅限于单个产品生产成本的控制标准，由企业的工程技术部或研发部，在产品研发和设计的过程中确定的，其中还包括单个产品的加工工艺及各个工艺所要求达到的工艺标准，单个产品的生产加工时间，产品整体的质量（外观、功能性能）等。
其单个产品生产成本的控制标准，由两个部分组成，即通常被称为工时定额，和材料定额。材料定额，即生产该单个产品，所需使用的物料种类，及用量。即材料成本的基准。工时定额，即生产该单个产品，在一定（相对稳定的）的生产条件下（设备及人员素质等条件下），需要的每个工艺及每个工艺所需要的加工时间（按单人）。
即人工成本的基准。有了这两个基准，就可用来在企业实际的生产过程中，通过控制对材料使用和人工的资源高效利用，来控制企业生产成本。其中材料用量控制又是生产成本控制的重中之重。对于一个订单或计划批次的产品生产，我们可以通过产品BOM表（物料清单）乘以产品数量，就可以得出该订单或计划批次产品生产，所需要的每种材料所需用量，以及所有材料总用量。
按照该订单或计划批次的生产计划分解为作业排程的生产安排，某工艺生产人员填写物料申请领用单（其中包括订单号或生产批次，物料种类，物料数量等要素），并经相关主管批准，去仓库领料时，仓库人员输入仓库管理系统，如发现此订单和计划批次的该种物料已领数量加上需领用数量超过其用量总和，或超出生产进度用量时，仓库人员将不允许生产人员继续领用。
如需继续领用，需填写异常领料单，并注明需要多领料的原因，并经相关更高级别上级签字同意，甚至需要厂长或总经理的亲批（依据额度来决定因由谁签字批准），才允许生产人员继续领料。由此，通过在订单生产和计划批次生产过程中，以产品的材料定额，及生产数量为依据，以及生产计划排程，对领料的严格控制，从而控制生产的物料成本，进而达到控制产品的生产成本的目的。
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