传统零售企业商品库存管理模式变化的内在因素是什么？

新零售下的变化有哪些

一）服务与产品的售卖组合 我觉得所有线下经营业态都可以被放到一个坐标系中，坐标系中的一条轴是服务、另一条轴是产品。 服务型商家的售卖单位一般是时间，服务质量非标化；而产品型商家的售卖单位是件数，产品质量标准化。 比如按摩、健身房等是典型的按时间售卖，衣服首饰等是典型的按产品售卖。餐饮和奶茶等商家，在客单价相对稳定的前提下，最终也是偏向服务型售卖时间的（所以对于餐饮行业来说，翻台率是最重要的指标）。 那么在线上渠道崛起之后，售卖产品的线下业态是被打击得最厉害的，因为产品是标准化的，可以在网上买的就没必要去线下。 而售卖服务的商家相对来说影响偏小。 所以，现在线下业态都在谈一个词 “体验...全部

  一）服务与产品的售卖组合 我觉得所有线下经营业态都可以被放到一个坐标系中，坐标系中的一条轴是服务、另一条轴是产品。 服务型商家的售卖单位一般是时间，服务质量非标化；而产品型商家的售卖单位是件数，产品质量标准化。
   比如按摩、健身房等是典型的按时间售卖，衣服首饰等是典型的按产品售卖。餐饮和奶茶等商家，在客单价相对稳定的前提下，最终也是偏向服务型售卖时间的（所以对于餐饮行业来说，翻台率是最重要的指标）。 那么在线上渠道崛起之后，售卖产品的线下业态是被打击得最厉害的，因为产品是标准化的，可以在网上买的就没必要去线下。
  而售卖服务的商家相对来说影响偏小。 所以，现在线下业态都在谈一个词 “体验”。零售业态都在往自己的模式中加入更多体验和服务的元素，试图给标准化的产品加上一层非标的外衣，吸引人们进店消费。 （比如，餐饮和零售的最明显体验差异就是食物的 “温度” 属性。
  所以最常见的关东煮、包子、烤肠等，都是对零售的标准化产品进行加温，带来更好地体验和更高的毛利。） 也由于线下实体商店和客户的接触点更多，所以更容易营造全方位的体验，并且和用户产生更多地互动，最终就在用户心中留下了一个 360° 的品牌形象。
   但是，服务型商家也有一个瓶颈，就是售卖时间的生意天花板极低，难以扩量，所以这些商家呢也开始研究和推出标准化的产品。 于是，上海的全家开始出现餐饮区，而餐饮商家开始推出标品的外卖套餐选择，这就是所谓的 “餐饮零售化，零售餐饮化” 的典型例子。
  （其实这套宜家早就玩的很溜了，有多少人去宜家是为了餐区而不是家具？） 所以，我相信由于获取流量和持续增长的双重需求，最终新零售的一个很大的特点就是服务和产品的售卖结合。 二）线上与线下的结合 对于所有线下业态来说，最终的账都可以用一个公式来算： 利润 = 进店人数 * 转化率 * 客单价 * 利润率 我们上面已经讲了，线下服务型消费的坏处之一是服务人数是有上限的，所以要用产品化来解决。
   这也是为什么喜茶现在已经开始卖软欧包。 当一个品牌火到排队人数那么多的时候，就说明供给能力跟不上需求端了，而且由于喜茶这类产品需要现做的特性（售卖服务，有附加体验，时间属性产品），决定了供给能力注定是有上限的。
   所以企业的盈利能力实际已经达到瓶颈了，那要赚更多的钱，最好的方式就是扩产品线，让每个用户的客单价提高，那么售卖奶茶配套产品，而且是标品产品就是最好的选择。 但是，线下服务的另一个问题是，流量上限（也就是进店人数）也是有天花板的。
   一般来说，一个商圈的自然流量，就是一家店能够获取的最大流量上限了。这和互联网业态也是不同的，每家互联网公司理论来讲流量上线都是无穷的。 所以，新零售的另一个特点就是线上与线下的流量结合，全渠道获客与变现。
   过去，各种餐饮零售公司的营业增速往往和投入是成正比的，且并没有边际效应递减。所以互联网公司的单位经济模型是不断变化的，而餐饮零售公司是基本固定的。 这就是说，一家餐饮企业，能赚多少钱基本取决于开多少家店。
  每开一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且获得预期内的回报。 所以很多 VC 觉得，线下的生意仍然是 PE 的投资机会，不适合 VC 投资。但在新零售时代，如果全渠道问题解决了，线下的流量获取后可以继续导流到线上消费，用户终身价值也会显著提高。
   那么最终，也许增长潜力和速度的问题可以被部分解决，企业的估值也就会更高了。 （比如喜茶既然这么招客户喜欢，又形成了一定的品牌认知，以后何不趁势出个自己的线上平台，在其上售卖奶茶、面包之外的标准化产品组合呢？） 三）新零售的终极状态 我之前有段时间在观察美团的布局，发现他们用或自营或投资的方式，布局了一整条生态链上的企业，从最上游的进货方、到中间的餐饮企业管理工具、再到最后的外送等等。
   我觉得美团在做的就是餐饮业态中底层服务设施的搭建，最终一整个链条上都是美团的生态。 那么想象一下，从进货开始到最后的外送环节都已经搭建完成，中间还有一整套 ERP 系统，那么每一个餐饮商家，其实都是美团的虚拟服务商，都是外层的服务顾客的触手。
   那么新零售的极致也是一样的，每一家实体店，都是具备基本销售能力的体验中心和品牌养成馆，每家店也都是一个大体系中的库存外包，也是线上售卖的区域分拣中心。 所以，最终不论是阿里还是京东，最终的终极状态都应该是把基础设施做到最好，让每一个生意人都成为变相的打工者。
   而这个事情确实挺适合便利店来发挥的，写到这里，长远来看还真是更对便利蜂有所期待了。 四）新零售的投资逻辑 最后，基于以上这些分析，对于投资人（尤其是早期投资人）来说，我觉得有两个投资机会存在： 1）投中有线上线下协同效应的，有服务和产品结合点的，能够快速通过单点做出口碑和品牌的商家和团队。
  （虽然还是很难，但假设能部分满足这些，之后就可以交给 PE 来投资扩张了） 2）能够在线下零售生态链条中进行赋能的，比如类 ERP 系统等。收起