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2020-09-16 07:50:21
1）用规模效应获得对上游的议价能力
足力健老人鞋主力鞋款只有7款，用7款带来近40亿的销售，所以每款鞋的生产量是巨大的，对于上游而言，足力健就能用规模博得对上游供应商的议价能力，实现生产成本的领先。自建工厂，实现90%以上的鞋款自产，进一步降低了生产的成本。
2）不加大对下游顾客的议价能力
足力健对下游销售采取了平价策略，薄利多销，用平价...[展开]
1）用规模效应获得对上游的议价能力
足力健老人鞋主力鞋款只有7款，用7款带来近40亿的销售，所以每款鞋的生产量是巨大的，对于上游而言，足力健就能用规模博得对上游供应商的议价能力，实现生产成本的领先。自建工厂，实现90%以上的鞋款自产，进一步降低了生产的成本。
2）不加大对下游顾客的议价能力
足力健对下游销售采取了平价策略，薄利多销，用平价赢得顾客。最低49元就能买到一双专业老人鞋，极大地降低了消费者的选择成本和尝试门槛，为顾客创造价值的同时还替顾客省钱。
3）低成本低定价阻挡新进入者
足力健创业初期，也是突出了足力健的品牌名，而将“老人鞋”放的小小的，华与华直接将“足力健”更名为“足力健老人鞋”。那我们如何阻挡新的进入者？其实就靠定价！
因为当足力健这个品牌成熟起来时，就已经将定价做到了别的竞争对手难以模仿，如果要做到我们的品质，别人的成本可能还要高于我们的售价，这就阻挡了新进入者。作为一个品类开创者，如何定价，要不要对手进来，这是最开始就要考虑的战略选择问题。
足力健采用的低成本和平价策略提高了行业进入门槛，同时通过快速的渠道扩张、压倒性的广告投入，不断提高门槛，阻挡了新进入者的威胁。
4）我们可以替代谁
在替代者领域，我们考虑的不是谁能替代我们，而是我们可以去替代谁。因为在鞋业，足力健本来就是一个新进入者，而且也是一个替代者。当我们建立起服务老人的品牌价值之后，我们就可以在老龄产业的更多领域里成为一个替代者，替代一切不专业的老人产品和服务，让凡是和老人生活相关的一切领域，都有足力健提供的专业老人产品和服务。
我们看到，足力健充分分析和运用了五力模型中的每一个“力”，打造了自身的“产业吸引力”，通过品牌和产品，给顾客传递稳定的价值承诺。所有的竞争都是假象，一心只为客户，努力做好产品。所以华与华说：品牌的成功，归根到底是产品的成功。[收起]
