联想并购IBM的收益与风险是什么
资本的力量是奇妙的。联想规划了数十年的世界500强目标仿佛在一夜间就变成了现实。在国人欢欣鼓舞之时，考验联想公司智慧的难题也不少：布局于全球的研发采购供应链以及客户渠道如何整合？IBM个人电脑原来的客户会不会认同联想？新公司内部的管理和文化如何整合？
2004年12月8日，联想集团与美国蓝色巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12。 5亿美元购入IBM的全部PC个人电脑业务。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
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资本的力量是奇妙的。联想规划了数十年的世界500强目标仿佛在一夜间就变成了现实。在国人欢欣鼓舞之时，考验联想公司智慧的难题也不少：布局于全球的研发采购供应链以及客户渠道如何整合？IBM个人电脑原来的客户会不会认同联想？新公司内部的管理和文化如何整合？
2004年12月8日，联想集团与美国蓝色巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12。
5亿美元购入IBM的全部PC个人电脑业务。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
资本的力量是奇妙的。联想规划了数十年的世界500强目标仿佛在一夜间就变成了现实。
在国人欢欣鼓舞之时，考验联想公司智慧的难题也不少：布局于全球的研发采购供应链以及客户渠道如何整合？IBM个人电脑原来的客户会不会认同联想？新公司内部的管理和文化如何整合？
一时间，联想与IBM“联姻”事件在舆论界引起了极大的反响。
收购总资产4倍于自己的IBM个人电脑业务，对联想来说是令人垂涎的机会，还是困难重重的险途？
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
“逼”出来的国际化
IT业面临大整合，这是大势所趋。不当PC王者，联想未来的路将越走越窄。联想、TCL这些国内企业走国际化道路，大多都是逼出来的。
其实，并购IBM的PC业务，联想面临11。
5亿美元的现金支出，实际上这已使联想倾囊而出。
根据联想公布的消息，此次收购IBM的个人电脑业务，联想将付出17。5亿美元的成本代价。其中，联想将为此支付给IBM至少6。5亿美元的现金和价值约6亿美元的联想集团普通股。
同时，还将有5亿美元的净负债转到联想名下。具体到资金的来源和调度，联想表示，目前联想有4亿美元的现金，但在此次并购时，联想的股东和投资机构认为全部使用现金完成并购并非最优的方式，因此联想并购动用的资金包括自有现金和部分来自银团的美元贷款，使资产负债率达到27%左右，联想的股东认为这是一个比较合理的结构和比例。
但是，联想的解释显然远远不能消除有关各方对此次收购资金方面的疑问。有业内人士表示，由于此次收购联想动用了银行借款使其资产负债率达到27%，虽然依然处于安全线之内，但资金链过于紧张的情况应该是属实的。
根据联想2004?D2005中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，另外还有30亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6。5亿美元现金和5亿美元的负债来看，联想将面临11。
5亿美元的现金支出。可以说，为了实现这次收购，联想已经倾囊而出了。因此，业界对于联想能否持续支撑生产投入并规避意外风险自然颇多疑虑。
当然，疑虑并非业界惟一的声音。“我认为联想这次收购，资金方面不会有什么问题。
”国内著名IT评论人士方兴东认为，从短期看，联想会面临资金压力，但通过资本运作，可以解决这个问题。这次并购，不能简单地看成IBM甩包袱的行为。如果是为了卖钱，IBM应该可以卖到100亿至200亿美元。
这次IBM以这么便宜的价格卖出去，并且在联想占有这么大的股份，本身是出于战略考虑，IBM不会让联想有资金问题。以这么低的价格出售给联想，本身就是IBM对联想的帮助。联想和IBM的资本运作，会着眼于今后几十年的预期，资金不会是一个问题。
“但是，这次收购在资金上肯定会对联想产生一些影响。”方兴东说，“目前流通股价格跌不跌对联想没什么影响。但是联想在香港资本市场上受到局限，所以它肯定会在美国上市。”
蛇吞“象”超越“收购”？
“如果这仅仅是个资产上的交易的话，我不确定联想是不是会做。
”高盛亚洲副董事长宋学仁强调，这不是个简单的资产交易，而是战略上的合作。在他看来，随着IBM与联想的长期合作，前者较之竞争对手占领中国市场的优势将大大加强。无独有偶，摩根的分析报告也支持了这一说法。
根据协议，IBM所持有的联想股票，禁售期为三年，但这并不意味着IBM在三年后一定出售。麦肯锡北京分公司总经理吴亦兵指出，IBM不可能完全没有PC，否则在企业全方位服务这一核心竞争力方面，很可能就会遭到戴尔和惠普的蚕食。
比如，要争夺一家客户，它既需要IBM的解决方案，也需要笔记本电脑，如果不能提供，就相当于把这个市场开放给了竞争对手。戴尔、惠普则可以步步为营，从笔记本电脑向服务进逼。显然，已经成为亚太地区除日本之外最大的PC厂商的联想，是IBM调整PC策略，实现“放而不弃”目标的最佳人选。
对于联想而言，与“大象”一起跳舞，当然并不轻松。但除此之外，难道还有更轻松的选择吗？
2001年4月，“少帅”杨元庆正式执掌联想集团，三年过后，新业务多属只开花不结果。
不管国际化，还是研发的积累，都还在艰难起步阶段，九成以上的营业额，仍然来自中国内地市场，这显然不能让投资者满意。
联想一直在思考的，就是增长来自何处。对于现阶段的中国公司而言，每个行业的可能答案都来自国际市场。
尤其在PC行业，任何地域的企业，面临的实际上都将是国际化竞争。联想已经占据了中国三成的市场，自己不出去，也躲不开与外国公司的竞争，因为迟早它们会进来的。
IBM的PC业务除了亏损，几乎能给予联想需要也想要的所有要素。
同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，联想实际上可以在IBM搭建的平台上从事业务，这些都是很难用金钱衡量的。然而，整合之路仍不会是坦途。
IDC中国公司副总裁万宁表示，联想收购IBMPC业务是联想国际化的有效实施，通过将联想和IBM销量进行简单相加，新联想的销量已经达到全球第三位。
但现在谈此次收购将会对产业格局产生怎样的影响还有点为时过早。
万宁认为，双方的合作也面临两大方面的挑战。一方面是联想和IBM在企业文化方面的融合，另一方面是联想缺乏管理如此庞大的国际大型企业的经验。
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