求书 斯蒂芬-戴维斯 银行并购：经验与教训

    读书笔记三——银行并购：经验与教训(2010-10-04 23:22:38)转载标签： 杂谈 分类： 学术篇  
书名：银行并购：经验与教训 Bank mergers lessons for the future 英/斯蒂芬。
  I戴维斯著

中国金融出版社 2003。  12

在网上看到推荐后翻起了这本书。因作者为英国人，书中所取样本均为国外银行，涉及日本、欧洲及美国，银行并购的狂潮始于20世纪90年代，继而席卷欧美日多国，世界银行业出现了新的局势，因各国以及各银行的实际情况的差异，并购结果有好有坏、不一而论，不过从本书来看，失败案例居多，应该是由于银行特殊的功能造成的，银行并购需要完善的准备以及充足的资金，同时还要考虑到各种突发风险。
    然而，考虑到中国的国情以及我国银行的国有性质，在当时以及现在，“银行并购”只能处于理论研究阶段，当银行私有化的趋势逐渐明朗，银行业的竞争逐步加剧，考虑到银行业的变化非常迅速，若我国国内出现银行并购实例，国外的经验是我们很好的借鉴。
  银行和第一产业第二产业以及其他的服务业有着很悬殊的差异，因为银行的服务对象是金钱，金钱是一个国家稳定的支柱，人民安居乐业的源泉。  本人对我国的银行业不了解，所以不便多说，较于外国，我国的银行业起步较晚，金融行业很不成熟，金融、投资、保险等行业正处于起步发展阶段，至于路在何方，谁人能知

本书集30多家银行的高级管理人员的实际经验，详尽地分析了银行并购的战略定位、成本与效益、IT策略、人事安排、文化冲突、领导能力以及决策时间框架等问题，并给出结论：经验和领导能力、大幅的成本节省、迅捷的决策和信息技术整合是决定银行并购成功与否的关键因素。
    同时，作者指出，针对银行业出现的跨国并购趋势，以及并不显著地短期成本节省效应，投资者和银行管理者应该在并购问题上形成新的策略。

目录

第一章 银行并购：一个悖论

一、引发银行业并购浪潮的因素  1、生产力过剩；2、全球化竞争；3、放松管制；4、技术进步

二、对银行并购的评论

三、我们的研究方法

四、本书的主要内容和结构安排

第二章 战略定位：规模和范围冲动

一、银行合并的战略动机 战略定位是指银行或者公司为了获得长期竞争优势而制定的一系列目标。
    （扩张规模；扩大市场份额；拓展地域范围；扩展产品线；实施战略防御）

二、无明显成本节约效应的战略定位

三、综合定位和协同效应

第三章 成本和收益协同效应：增加股东价值的基础

一、美国式成本节约模型

二、美国模型在其他地区的运用

三、收益综合效应：希望对经验的胜利

四、客户保留：并购测算中的一个关键问题

五、建立新的银行意味着新的成本与收益结构

第四章 并购策划：关键的前100天

合并包括以下三种类型：1、联盟：各机构在合并后仍然保持相对独立的操作权限，按照既有的模式进行运作，但对重复设置的职能部门进行合并，并强化联盟的整体控制及管理职能。
    2、最优化：在双方存在上下游业务链关系的基础上，设立新的业务部门对并购后的业务链进行整合，以实现成本与收入的最优化配置。3、转型：创造全新的企业，新实体的成本结构、盈利模式及（或）盈利潜力都与被取代的前银行截然不同。
  

一、速度问题 “3C”原则（clarity communication consistency）透明、沟通以及连贯性,和速度一样，是并购过程中的关键要素

二、速度与其他因素之间的权衡

三、善意收购和敌意收购 居于相对控股地位的机构投资者会对银行管理层施加压力，另外还存在一种所谓的“熊式拥抱”的方式，即一些公司迫使其他公司同意并购，否则将在市场上进行敌意收购

四、经验的价值

第五章 尽职调查：是安全保障还是多此一举

一、尽职调查的重要性

二、对尽职调查的评论

三、尽职调查的局限性 从上述调查中，我们发现并购的主要问题在于如何协调两方面的要求：一是赢得对方的信任、迅速进入实质操作阶段，二是围绕可以获得的资料进行客观深入的评估。
    

第六章 领导能力：决定成败的关键要素

一、首席执行官的作用

二、集体领导的问题

三、集权与集体：哪一种方式更好

四、内忧外患：CEO的痛苦

第七章 人才：遴选和激励

一、人才的遴选过程

二、留住最好的和最聪明的人

第八章 文化冲突：心灵的激战

一、若干合并后银行的文化冲突

二、文化变革的部署

三、建立新的文化体系

第九章 IT决策：每个人都会碰到的麻烦

IT投资总是意味着大价钱：既包括持续不断地投资，也包括潜在的节省；IT系统得选择和转换过程直接关系银行合并进程；对大多数银行而言，主要IT系统得选择（特别是核心的零售业务平台）从技术角度来看是极其复杂的；思维的主观特性，将技术决策的复杂性无限放大；对“我们的”系统得选择成为了一枚具有象征意义的“荣誉勋章”，它能够平衡合并过程的“赢家”和“输家”的心态和行为；最后，大型IT工程项目（特别是开发大型的新系统）意味着高度的复杂性，银行通常都没有获得过这方面的良好评价。
    

一、银行对IT决策过分倾心

二、一个普通的问题

三、时间因素

第十章 银行合并：设计一张记分卡

一、确切的数据时有限的

二、有限证据支持的一些结论 第一，不充分的尽职调查已经严重损害了一些银行合并的财务成效。
  第二，在我们所考察的范围内，只有为数不多的几家银行在合并时设定了财务目标和战略目标。  第三，不得力的合并执行过程和合并后产生的新问题对合并后新银行的股票价格具有巨大的冲击力，甚至在某些情况下，可能破坏合并后企业的独立性。
  第四，由于不可度量的合并成本，那些广而告之的成本节约目标往往难以完全实现。第五，大部分的银行在合并过程中随着战略目标的实现都出现了很多新气象。  第六，正如上面已经提到的，未预料到的事情的出现将从会影响预期合并业绩。
  

第十一章 案例研究：未来并购的有益借鉴

一、北米瑞塔州银行：第一起实现完全整合的跨国合并

二、大通曼哈顿银行：通过全面合并大幅提高股东价值

三、瑞士联合银行：“上帝导演”的合并也会遇上“绊脚石”

四、裕宝银行：“最佳合并”也难逃厄运

五、富通银行：投机性的收购战略造就业务集中化机构

六、劳埃德—TSB集团：项目选择与执行的条规是制胜法宝

七、富国银行：全新的美国式大规模合并模型

八、美联银行：不摔而已，一摔就是一个大跟头

第十二章 银行家对未来合并的预测

一、银行家们的一致观点 银行家们压倒性的意见是，即使目前的合并趋势不会加速并强化，也必然会持续下去

二、什么力量能够阻止或至少放慢银行合并浪潮推进的速度  互联网和电子商务的运用。
    “哑铃理论”即一头是数家规模巨大的银行，另一头是数量众多的规模非常小的专业银行，而中等规模的机构几乎没有，从而在“哑铃”的两端取得一种平衡。但是事实上，当今银行业世界充满了大量的中等规模银行，尽管没有进行大规模的合并，也拥有自己的生产空间。
  

第十三章 我们自己的观点：对未来银行合并的几点指导意见

一、融合形形色色的人和文化 

合并中的领导力量面临着的几个两难选择：一、速度和诸如公平、对等、建立信任、保持本土化特征和坚持贤能统治的良好美德等因素之间存在冲突；二、规模或范围与灵活性或敏感度之间的矛盾；三、在一个大规模的合并中，选择人和系统得负责程度难以估量。
    四、文化变革的时间往往数倍于合并期限。

二、注重合并对卓越的领导才能的需求

三、对成功的合并实施计划而言，信息技术系统是一块试金石

四、合并对联合：存在一种理想的结构吗

五、哪一种合并模式更好：成本节省型还是收入增加型

六、投资者与银行管理层之间的讨价还价

七、跨国合并的挑战

八、规模有多重要

九、互联网会改变合并方程式吗  从逻辑上看，互联网会减少价值变量，削弱特许经营权的吸引力。
    传统销售体系重要性的逐渐减弱，会使有关合并问题的争议减少。不过现在没有迹象表明，银行因分支机构价值的减低而减弱了其扩张的欲望。

十、受到挑战的传统合并价值模型  我们建议在建立替代模型的时候围绕着下面的问题展开：领导才能、战略地位、管理技巧、财务协同效应

十一、投资者行为能否催生新的合并协议

十二、银行合并战略将如何演变

十三、结束语

如果我们真的处在银行合并决战阶段的早期，投资者和银行管理层就会在类似于人员的选择、IT系统得选择等关键性问题上更加谨慎，在银行合并目标等问题的沟通交流上投入更多精力，在选择CEO的时候会考虑他是否真的有能力推动充满艰辛的合并进程。
    合并前的尽职调查也能真正发挥“安全网”的作用，投资者在关乎合并经济性的问题上更加严格。与此同时，投资者会对那些旨在创造更具竞争力和定位更合理的“新银行”的合并活动更加支持，认为人次花费更多的时间也是值得的。
  就像我们很多的访谈者所指出的那样，银行合并仅仅创造了机会，实际价值的创造是由成功的执行和运作来完成的。  

附录 33家受访银行及其并购活动的背景资料

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