服装代理商如何做年度运营计划
方法一般有两个：
第一；通过网络的支持，也就是通过销售网络数量的增加，提高市场占有率来达到销售的增长。
第二；通过终端的提升，也就是加强现有终端市场的销售竞争力，提高单店的销售业绩来达到完成年度销售计划。
通过这种销售工作重心的调整来建设我们规范的公司化运作的销售团队，到底是提升业绩还是拓展市场。这些工作都应被归纳到代理商的年度营运计划中。
年度运营计划是代理商实现年度业绩发展的整体规划和前提。 它主要包括以下几个方面： 第一、 代理商的营销计划（也就是销售计划，通俗一点就是打算卖多少钱）； 第二，代理商的一个区域市场的开发计划（我们...全部
方法一般有两个：
第一；通过网络的支持，也就是通过销售网络数量的增加，提高市场占有率来达到销售的增长。
第二；通过终端的提升，也就是加强现有终端市场的销售竞争力，提高单店的销售业绩来达到完成年度销售计划。
通过这种销售工作重心的调整来建设我们规范的公司化运作的销售团队，到底是提升业绩还是拓展市场。这些工作都应被归纳到代理商的年度营运计划中。
年度运营计划是代理商实现年度业绩发展的整体规划和前提。
它主要包括以下几个方面： 第一、 代理商的营销计划（也就是销售计划，通俗一点就是打算卖多少钱）； 第二，代理商的一个区域市场的开发计划（我们也称为渠道拓展计划）； 第三，代理商的品牌管理计划（也就是提升品牌在区域市场上的影响力）； 第四，代理商公司化运作的运营计划。
代理商的营销计划
营销计划的基本流程一般分这样几步：第一，预估销售区域内全年销售额，第二，核算全年公司各项费用开支（制定年度费用开支标准），第三，制定公司年度盈利计划，第四，二次评估全年销售计划并进行更改调整，第五，重新制定全年销售计划，（进行销售计划分解，以季节、月份、或者单店为标准单位）第六，制定符合年度销售计划的采购计划，第七，根据年度销售计划分解的基本情况订货。
举例说明：今年制定的营销计划是3000万，（去年完成1800万），计划我们今年销售增长要达到1200万的销售水平，销售计划在原有的销售基础上增加的比例比较大。常规思路很多人一开始就认为这个数字很难完成。
但实际并没有那么难，我们来进行计划分解。
今年市场我们拥有销售网络只有30家，按照去年完成销售的比例平均是60万/家。首先要看
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我们现有销售网络的销售能力有多少提升的空间。可能是通过服务支持体系可以使店铺的销售业绩达到20%的提升空间，1800万销售提升20%后应该可以达到2160万，还有840万（年度销售计划为3000万），按照我们现在现有的店铺销售水平(60万/店，年)，我们还需要拓展店铺14家，才有可能完成我们今年制定的3000万的计划，这里在拓展店铺的数量和店铺的质量模式上已经有一个清晰的概念。
但这14家店做市场开拓计划是不能按照这样做的。新拓展14家店在某种程度上来讲，是以12个月销售为单位，才能完成60万，我们要以销售月为计算单位，14家店完成840万销售，14×12=168，合计需要168个月会完成840万的销售。
如果1月份开店，很简单，我们需要开到14家，如果我们6月份开店我们需要开28家，依此类推，那就需要拓展部门来制定我们详细的拓展计划，1月份开几家店，3月份开几店，6月份开几家店，用店铺开店销售月份，到年底销售月份，开始累计必须要完成168个销售月，你才有可能达到840万的销售额。
对于这方面的销售，我们的市场人员有一个很详细的资料，这只是一个开店数量和质量模块上的提供，这种营运计划详细制定，我们就可以从开店数量以及质量上加以控制，这些工作是由年度销售计划延伸出来的。所以最开始各位代理商有了我们的销售计划，就可以延伸出我们工作计划的核心，使我们的市场得以开拓和提升。
代理商的渠道拓展计划
渠道建设主要分为：第一步，现有销售市场完成销售计划的完成率评估，第二步，根据完成率制定拓展和提升计划，第三步，现有市场的基础调研，第四步，现有销售网络市场分级管理，第五步，制定满足销售计划的市场拓展计划（以销售月为单位），第六步，监督已有销售网络销售计划分解完成情况，第七步，随时调整公司渠道建设计划（以满足年度销售计划为标准 ）。
按照代理商常规的一种思路，我们先假设一个销售目标值，可能是3000万，也可能是5000万，这些都没有关系。那么我们靠什么来完成呢？靠终端网络数量的增加，还是靠代理商已经形成的销售网络的销售增长来完成。
销售网络是完成销售计划的根本要素，代理商首先需要考虑的是，你的网络是否可以完成销售计划呢？如果可以完成，我们今年的重点工作就是现有销售网络提升，渠道计划重点工作就是提升店铺质量问题，提升店铺销售额等等，来达成我们目标销售计划。
如果说我们网络在一定程度上通过店铺销售提升很难达到销售计划，需要我们销售网络增加，渠道拓展计划就此产生了，就形成一个明确的拓展目标，根据我们区域的市场来定，哪些市场有空白点，需要新增那些市场销售网络，还有就是一个销售网络更换的问题了（低销售质量店铺调整为高销售质量店铺）。
现在有些代理商拥有的销售网络店铺少则几十家，多则上百家，但这些店铺的质量是否很高，这些加盟商在未来做渠道销售的过程中，是否能做到业绩的再次提升，或者是否市场销售网络稳定。所以，销售网络店铺的质量越高，在某种程度上讲，受市场冲击的压力会越大，同时市场竞争力也会越强。
我们在建设销售网络的时候，要的是质量而不是数量，要从我们营销的计划当中，延伸出渠道是拓展还是要提升。
代理商的品牌管理计划
在营运计划当中有一个比较重要环节，就是品牌的区域建设。这项工作对代理商品牌发展初期的推动作用并不是很大，而在几年之后对会因品牌知名度的提高对于我们的销售的提升和
稳定有很大的推动作用。
如果我们现在只卖不想的话，用一句老话说的就是：只有今天没有未来。在做品牌计划时，经销商需要做品牌的市场评估和品牌市场推广计划。
这个计划包括：一，品牌市场的历史销售评估，二，品牌市场发展力的评估，三，品牌市场竞争力的分析，四，根据以上两个评估和分析，制定满足年度销售计划的市场推广计划。
代理商的内部管理营运计划
内部管理营运包括：组织架构建设、人力资源储备、公司年度培训计划和员工薪酬体系的调整计划。
具体步骤可以总结为：第一步，重新整理以市场销售为导向的企业架构职能，第二步，对现有人员进行调整后岗位评估，第三步，公司人员招聘，为下一步作销售人才储备，第四步，根据现有工作人员岗位胜任能力，制定详细地年度培训计划，第五步，根据现有岗位和公司全年营运费用计划和公司利润计划，制定现有人员的薪酬特系。
代理商在拓展初期已经制定出严格的计划，知道自己需要哪些店铺。而在这个工作当中，将出现另外一个问题，那就是以前代理商下属的员工，很可能以前以开拓市场为主，而当市场做起来以后，代理商又需要公司以店铺销售管理为主，这就使得企业的员工面临转型问题，他以前也许是拓展人员，但现在却要进入公司的服务支持体系，变成零售管理人员，而这种员工的转型在某种程度上来讲，就是企业规范的公司化运作的基本模式。
如果说今年我们通过服务支持体系让我们单店的质量提升，能够完成计划，那么，我们今年的工作重心就放在终端运营管理和终端的服务支持上；如果今年我们工作重心就是提高了服务支持，包括我们对于终端的培训、辅导也做了，但是我们依旧很难达到预定的销售计划，那么我们就需要拓展网络，加强市场部人员的拓展工作了。
在新的一年到来之际，当我们代理商的年度运营计划里有了营销、渠道、管理和品牌提升，我们市场根基才会更牢靠，更稳固。
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