什么是项目管理

    项目管理已经不是一个管理时尚，而是作为组织变革和运营的利器。 传统的项目管理需要复杂的协调工作，仅仅通过计划员是无法完成的，需要一个集中统一的项目门户和协作空间，把项目组融汇成为一个整体。
  不仅仅是计划的制定和下达，更重要是把项目工作流程化，项目结果沉淀下来，项目组能够有一个共享的空间，以反应实时的变化。   另外，项目管理不仅仅是一个项目经理和个别经理的事情，更多是需要成立项目管理办公室，来处理和应对企业级项目管理的复杂性和挑战。
   无论是专业服务公司，如会计师事务所、咨询公司、广告公司，还是项目型工程和制造公司，如研究院所，工程机械等公司，以及企业IT部门，每年都有大量的项目在运作，其主要管理需求如下： 1。   管理项目计划和任务 2。
   管理相关所有资源 3。 跟踪项目任务 4。 跟踪合同执行 5。 跟踪项目花费 6。 共享项目信息并管理权限 7。 统计工作时间 8。
   评估人员绩效和工作成果 9。   项目管理过程标准化，形成方法论 10。 项目问题管理和跟踪 11。 项目风险管理和跟踪 12。 项目知识管理 13。
   多项目的管理 如果需要更加详细的行业解决方案，请看 。

    项目管理定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 　　工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。
   　　任何工作均有许多共性，比如： 　　（1）要由个人和组织机构来完成; 　　（2）受制于有限的资源; 　　（3）遵循某种工作程序; 　　（4）要计划，执行，控制等; 　　（5）受限于一定时间内； 　　项目管理具有以下属性: 　　（1）一次性 　　一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。
    项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 　　（2）独特性 　　每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。
     　　（3）目标的确定性 　　项目必需有确定的目标： 　　（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; 　　(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务; 　　(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制; 　　(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求; 　　目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
    不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 　　（4）活动的整体性 　　项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
   　　（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织) 　　项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。  某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。
  参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织。甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。
    这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。 　　（6）成果的不可挽回性 　　项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99。
  99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。  项目相对于运作有较大的不确定性和风险。 　　(教材 清华大学出版社,本教材由世界银行和国家财政部委托编写) 　　项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
   　　项目管理十大流程 　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。  广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 　　一、生命周期与方法论 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
  生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。  项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
  因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
    产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
  采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。  考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
   　　二、项目定义 　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。   　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
  这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 　　•项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 　　•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 　　•使用中的信息或客户需求 　　•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 　　•成本和时间预算目标 　　•重大困难和假设 　　•描述该项目对其他项目的依赖 　　•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
     　　三、合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
   　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。   　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。
  你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。  和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
   　　四、项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。
    睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。
  较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。  运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　五、变化管理 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。
  要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。  这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
   　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。
    如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
   　　六、风险管理 　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。   　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。
  进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
     　　七、质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
   　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。  进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。
  项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。 　　质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。
    市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 　　八、问题管理 　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。
  争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。  问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。
   　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。
    一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。
  问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 　　九、决策 　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。  即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
   　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 　　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。
    好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤： 　　•清楚地陈述必须解决的问题。 　　•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。
   　　•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。   　　•针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。
  选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 　　•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。 　　•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。
     　　•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 　　•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。
  分析其与决策标准的契合度。 　　•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。   　　•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 　　•考虑采用首位选项的结果。
  如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。 　　•将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。 　　十、信息管理 　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。  有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。
  有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。 　　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
     　　。