到台湾地区产业升级，你可能十分推崇宏碁的模式。它从代工到品牌的蜕变，表明了这个狭小的市场，同样可以诞生世界级品牌。

但并非所有台湾企业都能成为宏碁。一是起步环境已大为不同，二是在代工业规模庞大的现状下，并非所有领域都适合锻造品牌。

这是否表明，台企就只能继续代工之路，撞到规模化瓶颈的南墙，最终持续遭遇边际效益降低的风险？

宝成的经历显然否认了这一观点。它并没有完全沿着宏碁的道路走，尽管旗下也有品牌业务，但它的重心已经在制造与服务上。它在鞋业渠道领域的布局，有望为它创造新的成长方式。

这显然也是一种产业升级途径，即微笑曲线的右端，并非只有品牌，对于B2B模式的企业来说，做服务也是一种升级。毕竟，就制造业来说，研发、制造、服务及品牌，缺一不可，不可能出现所有企业都去做品牌的局面。

事实上，在台湾，并非只有宝成如此。在IT代工领域呼风唤雨的鸿海也已经踏上这条路，它已跟麦德龙旗下MEDIA达成战略合作，共同拓展大陆3C渠道市场，甚至发出3年开出万家门店的豪言。

那么，代工企业为什么这么迫切地涉足渠道呢？除了上面所说的原因，即代工业主要靠规模扩张，最终将遭遇瓶颈，导致边际效益下降外，由于代工的产品，品牌集中度越来越高，代工企业与它们之间已经成为豪猪关系，互相取暖，但又时时遭受对方利润压迫之刺。

而在遭遇类似2008年的金融危机时，这种合作就隐藏着重大风险。宝成、鸿海去年下半年利润大幅缩水、股价大跌，背后原因之一，都是重点客户有自己的苦楚，不像繁荣期那样大量下单。即使下单，也会比以往更加侧重成本因素。

涉足渠道，则可以淡化上述风险，且有多重综效。比如说，当重点客户缩减订单时，可以通过自己的工厂定制产品，借助自身渠道销售。由于它们常年服务大品牌，产品质量有保证，定制产品可以借中小品牌激活市场。

事实上，代工企业涉入渠道也符合品牌企业利益。多年以来，后者产品到达消费者，至少要经过多个环节。比如接到消费者下单后，会先由代工厂生产，接着送往总代或第三方物流中心，然后输向许多区域代理商，最终在门店与消费者见面。这中间的环节无疑降低了利润空间以及运营效率。

代工企业直接涉足渠道，就可以省去中间的环节，直接可以从代工厂到达门店，面对消费者。这明显缩短了供应链，可以提高运营效率。

事实上，宝成与耐克、鸿海与苹果，以及其他合作案背后的渠道布局，都是冲着上述利益而去的。

笔者一位做渠道的朋友，也已经嗅到代工厂与最终消费者之间的巨大商机。前不久他在上海对CBN表示，正在搭建一个名为“中国白牌网”的B2B2C平台，专门销售代工厂出来的产品，不贴著名品牌，而是直接销售给企业或一般消费者。他说，当然要选择重量级的代工企业。而渠道白牌概念，甚至连处理器巨头英特尔，也已经涉足多年。它在华南市场曾推出过许多白牌笔记本。

当然，并非所有代工厂都适合涉足渠道。那些规模效应不大、相对品牌厂家没有多少话语权、仅凭杀价获得订单的企业，即使进入渠道，也很难成为主流。事实上，规模庞大的鸿海、宝成，也常遭遇品牌厂家说三道四。

即使是宝成与鸿海，也有失败的风险。它们是代工厂出身，渠道则有渠道的规则与经验。现有的并非直接可以移植。鸿海在大陆早有渠道失败案例。当郭台铭喊出3年开出万家门店时，立刻遭到大陆渠道人士的嘲笑，他们认为台湾首富虽然有钱，但不懂渠道，不知道里面的水多深。

而且，代工企业还要面对另外三大难题：一是由于代工客户多为著名品牌，涉足渠道后，势必将拓展新的品牌资源，这将变相冲击原有代工品牌的利益。比如说，苹果是鸿海的大客户，假如后者门店里出现了三星或索尼，它可能不那么乐意；二是代工厂直接出货，虽能缩短供应链，提高利润空间，但很可能冲击品牌厂家其他渠道商的利益，毕竟它们的价格体系孤立在外，更加复杂。

事实上，鸿海已经让苏宁们感到压力。前几天，苏宁电器董事长张近东随团到台湾地区采购，当被问及鸿海带来的冲击时，他没有否认。不过他也强调，未来，在苏宁与鸿海之间，合作的可能性更大。

而这也意味着，鸿海自身的商业模式也可能遭遇挑战。

但是，无论如何，全球产业分工正日益加深，代工厂进入渠道，无疑也是一种新的产业升级模式，对于习惯代工的台企，以及制造业面临升级的大陆企业来说，显然具有现实意义。