实际的讲，企业并购最初并不是PE的主要业务。因为最初的PE规模 都不大，创投业务的资金还出得起。现代PE最重要的业务就是并购业务。2009年初，可口可乐公司收购 中国汇源公司的案例就足以说明了这一点。
汇源集团的创始人朱新礼原本 是想趁汇源正风光的时候卖个好价钱，然后投身到饮料生产的上端——7jC 果生产基地，当年3月，中国商务部依据《反垄断法》的相关规定，从市 场份额及市场控制力、市场集中度、集中对市场进人和技术进步的影响、 集中对消费者和其他有关经营者的影响及品牌对果汁饮料市场竞争产生的 影响等几个方面对此项集中进行了审查，最终做出禁止此项并购的决定。
PE收购到企业以后，通常会对原有资产进行重组，卖掉一些用不着 的，买人一些需要的。如果PE能够成功地提高企业的价值，就会有可观 的回报。不过，这是一个很难的过程。有资料显示，PE八成的失败都来自 于收购后资产重组的失败。
由于要进行资产重组，所以PE必须能控制企 业，所以，在并购业务中，PE需要谋求一个控制性的股权。 并购业务看起 来很简单，实质却很复杂。可口可乐公司收购中国汇源这件事，经商务部 认定：收购完成后可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地 位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，收购不 仅限制果汁饮料市场竞争，还挤压了国内中小型果汁企业生存空间，给中 国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。
商务部否决这次并购是为了保护市场竞争，但它也给我们提供了一点 启示：如何利用外企在诸多领域的品牌优势、技术优势以及区位优势，将 其作为进军国际市场的“桥头堡”，通过并购交易或直接投资，建立大型 中国企业的国际市场网络、管理中心和技术中心，这种并购战术可以通过PE实现。
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