企业集团是什么？
一、企业集团的概念由于我国市场经济建设起步较晚，企业集团作为新的企业形态，我国学者在理论上对其法律内涵还没有形成统一的认识。这无论是从宏观上对企业集团这一新型市场经济主体的研究和管理，或者是在微观上协调和处理其在市场经济活动中所产生的各种法律关系，都是十分不利的。 目前，学者们对企业集团概念的表述主要有：1、企业集团是若干具有独立法人地位的企业在统一管理的基础上组成的经济联合组织。两个以上企业的联合、成员企业的独立法人地位和集团的统一管理是企业集团的三个基本法律特征。 2、企业集团是由两个或两个以上具有独立法律地位的企业组成的联合组织，集团的所有企业在经济上都接受集团的统一领导和管理。...全部
一、企业集团的概念由于我国市场经济建设起步较晚，企业集团作为新的企业形态，我国学者在理论上对其法律内涵还没有形成统一的认识。这无论是从宏观上对企业集团这一新型市场经济主体的研究和管理，或者是在微观上协调和处理其在市场经济活动中所产生的各种法律关系，都是十分不利的。
目前，学者们对企业集团概念的表述主要有：1、企业集团是若干具有独立法人地位的企业在统一管理的基础上组成的经济联合组织。两个以上企业的联合、成员企业的独立法人地位和集团的统一管理是企业集团的三个基本法律特征。
2、企业集团是由两个或两个以上具有独立法律地位的企业组成的联合组织，集团的所有企业在经济上都接受集团的统一领导和管理。3、企业集团是主要以资本为连接纽带形成的具有一定规模的由母子公司、投资公司以及其他成员组成的，并以共同的章程为经营基础的企业法人联合体。
4、企业集团是具有独立法律地位的接受支配企业统一管理的企业联合。企业集团本身不是民事法律主体，而是对企业联合关系的形象描述。而笔者认为，要领会企业集团的法律内涵，应抓住以下几点：第一，企业集团是一种稳定的联合，而不是一种紧密的组织体。
世界上大多数国家并未明确规定企业集团为商业组织体，在实践中，企业集团常被视为企业之间的一种联合。企业集团本身并不是独立的民事主体，不能独立享有民事权利和承担民事义务。并且在我国理论界随着“企业集团不具备法人资格”这一通说的形成，基本上结束了“集团法人资格”或者“集团双重法律人格”的争论。
在经济上，集团内部虽然存在千丝万缕的联系，存在统一的管理，甚至可以看作为一个经济体，但这不能作为企业集团的法律特征。若把企业集团定义为“经济联合组织”、“联合组织”、“联合体”等，再加上我国1998年企业集团登记管理条例要求企业集团必须具备（共同的）集团章程，就更容易使人误认为企业集团是一独立的民事主体了。
第二，企业集团的成员企业以法人企业为主，但并不限于法人企业。如德国称企业集团为康采恩，并未将康采恩成员企业限于法人，组成康采恩的主体是两个或两个以上的“企业”，企业可以是股份公司、股份两合公司或有限责任公司等资合公司，也可以是无限公司、两合公司等人合公司，还可以是民法上的合伙。
在某些情况下，个人（股东）和国家（国有企业）也可被视为“企业”。事实上，德、法、英、美等国均承认普通合伙的法人地位。在我国的法律法规中不承认合伙的法人地位，而我国有关企业集团的规范性文件中都明确将企业集团的成员限定为法人企业，从而将合伙排除在企业集团之外。
这对我国企业集团的发展极为不利。其一，合伙企业虽然在控股型和相互持股型企业集团中难以存在，但在契约型和相互交易型企业集团中却有其生存的空间，在实践中也是可行的；其二，把合伙排除在外，不利于与国际接轨，德、法、美等国对集团成员企业无严格限制，如我国在域外欲吸收上述国家的合伙企业作为成员企业、或这些国家的企业集团到我国投资欲吸收我国的合伙企业作为成员企业时，都会涉入法律适用的两难境地。
因此，只要具有“独立法律地位”的企业均可成为企业集团的成员企业，没有必要限制合伙企业成为企业集团的成员企业。第三，企业集团成员之间以资本为主要连接纽带，也包括控制契约、董事兼任等其他方式。现代企业是资本企业，资本是企业的血液，控制了公司的资本就等于控制了公司。
在美国和日本企业集团都是通过控股的方式形成的，而在德国、比利时、意大利、瑞典等国家的企业集团除了通过股权式联结而形成外，还有通过缔结企业合同的方式而形成。股权式联结以经济实力和财产关系作为基础，实力雄厚的大企业可以根据需要借此组成企业集团或把某个企业纳入集团。
如此形成的企业集团以密切的财产关系作为坚实基础，以总公司（母公司）对成员企业董事会的控制为基本手段，因而使它的统一管理较为稳定、持久并富有成效。但这种集团内部母公司对子公司的支配并非基于法律的直接规定，公司法并未赋予母公司直接干预子公司事务的任何权利，这种管理是通过母公司作为大股东行使其股权并进而控制子公司董事会的途径实现的。
合同基础上形成的企业集团虽然与集团内的财产控制关系没有必然的联系，但由于合同是双方在追求共同目标的动力下自愿制定的，“合同就是当事人之间的法律”，使得在此基础上形成的控制具有直接的“法律”根据。
第四，企业集团应以控制为基础。综观世界各国立法，无论是股权联结型企业集团还是是合同型企业集团，在企业集团内部形成的实质上是一种控制关系。虽然企业集团强调统一管理，但统一管理只是一种外表形式，它实质上是控制关系的外在表现，与控制关系是形式与内容的关系。
我国理论界的通说是强调企业集团的统一管理，以统一管理作为企业集团的基础。但是，企业集团在实践中的统一管理形式多种多样，以至法律无法穷尽罗列。并且康采恩虽然是企业集中的典型形式，但不是企业联合的唯一形式，换言之，还存在许多其他形式的关联企业，在这些关系企业中并不存在正面意义上的统一管理。
因此，“统一管理并非公司法调整企业集团的理想出发点，中国将来的企业集团法应以从属概念或日控制概念作为出发点。”即控制关系是企业集团的本质基础。综上所述，笔者认为，企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的企业联合。
二、企业集团的主要特征1、市场结构的垄断性与兼容性企业集团的产生就与市场的垄断有着密切的联系。集团是多个相关企业的联合体，它多层次的组织结构必然会在一定的经济区域内形成以某个大企业为中心的商品产销网络，表现出市场结构的垄断特征。
企业集团形成市场垄断的原因主要决定于以下方面：其一，集团的发展决策易于形成统一的目标。使集团系统内企业成为联合阵营，共同开拓市场领域，扩大市场份额；其二，规模生产使生产成本降低，利润上升，易于实现价格优势；其三，企业集团便于集中多个企业的资金、技术、人员、设备进行产品改进和创新，增强产品的市场竞争力。
由此说来，产业的集中度和企业规模与利润率之间存在着正向关系，换言之，一定程度的市场垄断促进了企业集团利润率的相应提高。兼容性特点主要体现在现代企业集团产品结构上。为了分散市场波动的风险，扩大生产规模，不局限于单一产品生产，发展多产品、跨系列、跨行业的综合经营是现代企业集团的又一特性。
而产品结构的兼容性是由组织结构的多层次性来实现的。因为只有企业集团庞大的组织结构才能够使集团内各部分合理分工，进行多样化产品的生产和经营。2、企业产权的连锁性与独立性实践和经验表明，资产纽带是企业集团维系其组织结构稳固，又便于实际运作的有效契约方式。
实施资产纽带的关键在于理顺集团成员企业间的产权关系。公司产权的意义在于公司出资者对公司资产的实际占有权与支配权，一般表现为以股票为载体的股权。企业集团产权的连锁性主要是由此表现出来的。一般而言，核心企业对下属企业控股量基本对应着其在下属企业产权中的原始所有权的大小，核心企业也依据其原始所有权的大小对下属企业产生影响，这主要表现在对下属公司决策的参与权以及对公司收益参与分配的权利等。
从这个意义上讲，企业集团核心企业与各成员企业之间就形成一个呈网络化的产权结构，而这种网络化的产权结构无疑正是企业集团实现集团化经营的基础。同时，企业集团的成员企业都是具有独立法人资格的个体。它们有独立核算、自主经营、自负盈亏的权利和义务。
即使核心企业对下属企业具有经营管理的特权，每个成员企业的管理仍是自主的，自立的。这就使企业在瞬息万变的市场竞争中能及时、灵活、有效地处理各项生产、经营事务成为可能，同时有利于培养成员企业的独立竞争意识和市场风险意识。
成员企业的高效、合理的管理是企业集团具有运作的秩序性和凝聚性的基础。3、成员企业的趋利性与协同性企业集团的成员企业都是具有独立法人资格的个体。所以成员企业的趋利性既由其“自主经营、自负盈亏”的经营原则在经济的层面上提供了“可能性”；也由其独立法人地位在法律的层面上确定了“必然性”。
成员企业在不损害集团整体利益的前提下，追求企业自身利润的最大化是无可非议的。成员企业遵循独立自主原则，独立行使经营管理权。保留成员企业的个体趋利性有以下一些好处。其一，有利于调动每一个集团企业的积极性。
否则，集团过分地强调统一，讲究集中，会窒息成员企业的活力，挫伤它们的积极性；其二，有利于社会经济秩序的维护。每个企业保持自己的独立核算、自负盈亏的权利与责任，会使每个企业在经济竞争中约束自己的运作，从而不会形成“托拉斯”式的行业垄断，扰乱国家产业结构；其三，它与企业集团的整体目标是一致的，都是为了在尽可能小的投入中获得最大的效益；其四，符合经营管理中的竞争原则。
集团中的企业之间亦需要提倡正当竞争，反对保护落后。鼓励成员企业趋利是督促集团发展的有效方法之一。在企业集团中，成员企业的趋利性是一种绝对的表现，而企业之间还表现出相对的协同性。集团并非几个不相关企业的简单相加，而是作为一个整体组织而存在，集团有共同的利益追求和共同的战略目标。
为了实现共同目标，客观上也要求各成员企业在生产经营活动中协同运作，形成集团优势，实现企业的聚集效益。使各成员企业具有协同性的基础是其间的联系纽带。企业间存在着多种纽带样式：资产纽带、技术纽带、产销纽带、产品纽带等。
无论哪一种纽带都会或多或少地加强企业与企业间的协作与联系。然而，如何加强企业间的协同是挖掘集团潜力的关键所在。一般来说，集团中成员企业间的协同性大致有以下几种表现形式：（1）产权勾连。集团公司在下属子公司、孙公司、关联公司中形成的产权网络在无形中已把各个企业联成了一个利益共享、风险同担的结合体，所以核心企业的总体规划要以成员企业的实际情况作为考虑问题的出发点，遵循自下而上的操作原则形成最终的方向性决策，成员企业也应以集团的总体目标为发展方向，在制定企业发展规划时予以贯彻和参照；（2）产品配套生产。
许多集团的不同企业是以生产同一产品的不同零部件为经营方向的，因此，企业与企业之间就会形成一套默契的配合体系，相互促进，相互支持；（3）科研协作。某单个企业要建立一整套科研机构无论在财力、人力和技术力量上均有一定的难度，而对一个集团来说则容易施行得多，所以科研成果的共享也会促使集团的成员和睦相处，通力协作；（4）资源配置。
举个例子来说，有两个企业利用相同的原料各自生产一种产品，甲厂生产A产品，乙厂生产B产品，当A产品在市场滞销时，则甲厂可以将剩余的原料重新配置给乙厂，以减小企业的损失。成员企业间协同性的大小取决于组织结构层次的松紧。
与集团企业关系密切的控股层企业不仅与集团企业协作性强，控股层中诸企业之间的关系也会较为密切。其下，参股层企业、协议层企业之间关系则依次松疏，协作关系也逐次降低4、组织管理的开放性与层控性企业集团是一种独特的组合体。
其管理不可能采用直接的上下级领导关系的方式进行，而应采用与法律规定相一致的以股权为基础，获得投票表决权，或以契约为基础获得协调权等间接方式实施管理。集团可以通过整个目标的制定，行业现状调查和未来预测，股权的控制等方式对下属公司的投资决策、生产经营策略进行间接影响，而下属公司对自身的管理模式、管理体制、管理手段的选择拥有最终决定权。
由此看来，就集团的整体而言，集团的组织管理格局呈现开放性、兼容性和民主性的特征。企业集团的组织管理在呈现出一定的开放性的同时还表现出相对的层控性。企业集团的组织结构是多层次的“金字塔”状结构，成员企业以核心企业对其控股量的大小形成一个相对的等级组织。
例如“集团公司--事业部（按产品、地区进行合理划分）--子公司”的三级管理体制。集团公司之中的董事会是企业集团的最高权力机构，它担负着“制定集团经营方针经营战略”、“选聘或任命集团总经理人选”、“控制集团预算和决算”等责权。
下属成员企业则应按规定的协议和章程定期向董事会进行投资方向、人事安排、财务计划等方面的汇报。董事会对下属企业的管理权限与对下属公司控股量的大小成正比。集团的组织管理也是层层控制型的，比如孙公司对子公司负责，子公司对母公司负责。
企业集团组织管理的开放性与层控性是一对矛盾的统一。强调开放性，有助于激发每个成员企业的自主性和能动性，有助于集团整体效益的提高；强调层控性，有助于进行集团的全面管理，有助于企业形成规模经营，发挥集团优势，增强市场竞争力。
三、组建企业集团的意义企业集团这一经济组织形式现在已成为国家、地区及经济团体发展经济的主要模式，这与其能产生巨大的经济效益是分不开的。从其特性来考察，“集团模式”与一般企业相比在聚集、激励、配置、管理等方面都显示出独特的效率优势。
聚集效率。这是指由多个企业经过分工协作、秩序重组形成集团后，产生的综合效益大于多个成员企业的经营效益之和。聚集效率是由集团的多种特性决定的。产权的连锁性是集团产生聚集效率的基础。控股、参股等手段的运用可以达到以少量的资本来聚集大量的社会资金进行大规模经济活动的目的，；市场的垄断性有利于保障集团大规模生产和销售的稳定发展，产品市场集中度的增大也便于集团产销的良性循环；产品结构的兼容性有利于产品结构的优化组合，各企业之间形成优势互补的发展格局；成员企业间的协同性是提高聚集效率的关键。
激励效率。集团中成员企业产权的独立性有利于激励效率的提高。产权独立性决定了每一个成员企业都是具有法人资格的经济实体。“自主经营、自负盈亏”的企业经营原则无疑是最能有效激励成员企业合理、高效地提高企业的效益的动力。
成员企业的趋利性决定了追求企业利润最大化的必然与合理。鼓励和允许企业追求利润最大化是体现集团激励效率特征的又一个方面。配置效率。集团成员企业间的协同性为集团内资源的重新配置提供了较大的活动空间，成员企业之间大都具有资金、产品或技术等方面的协作关系，所以，在相关联的单位之间实现资源的重新配置是可行的。
而集团组织管理的层控性又增大了配置的可行性。管理效率。管理效率是企业集团综合效率的体现，是一切职能机构和成员企业共同协作的结果，是集团获得整体效益的重要途径。集团管理是以资产管理为手段的间接管理，管理效率的大小是以集团施行管理、决策后，下属企业获得营运效率的大小来表现的。
影响集团管理效率的方面主要有：集团总体决策导向的正确性，下属企业实施总体战略过程中的到位程度，以及核心企业对下属企业监控的力度等。收起
