餐馆成本分析方法主要有哪几种？
餐馆成本分析方法主要有哪几种？
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成本分析，是实际经营成果和衡量标准进行比较的阶段，是餐饮成本控 制的重要步骤。通过成本分析，便于及时发现经营过程中存在的问题采取改 进措施。为此，首先要确定餐饮经营过程中所发生的食品原料的真实成本, 并把它们和合理性成本，即完美条件下的食品成本进行比较，以此衡量经营 状况，采取改进措施。
成本核算是餐馆成本控制的基础，为进一步寻找成本控制中的漏洞，制 订成本控制的措施，有必要进行成本分析。
目标成本分析，就是对餐馆实际经营成本与预定的标准进行比较，发现 成本控制中存在的问题的过程。
餐馆成本分析的方法很多，各餐馆应根据自身情况，从最简单的方法开 始，发现问题，然后逐渐深入分析，循序渐进地运用复杂的方法分析成本， 解决问题。
直观分析法，就是观察员工的工作情况、各部门之间的关系、员工劳动 强度大小，物料消耗是否有浪费等情况，在此基础上进行成本分析^无论由 外聘成本分析专家，还是由本餐馆管理者进行成本分析，首先要采取的就是 这种方法。
员工工作情绪直接反映成本控制的好坏。成本控制不利，必然会有漏洞， 有人就会利用漏洞获取个人利益，有人就会因此产生不公平心理。 成本控制
不利，有时也表现在分工不明确，互相推卸责任。
多年的劳累过度，情绪愤 懑。总之，成本控制不利首先表现在员工情绪上。
例如，某餐馆的所有冰柜都是满满的，原来是采购程序不对。采购员根 据厨师长的申购单进行采购，采购来的原料就要入库。每次厨师长申购原料 都按几天需要量写申购单，每次采购员都采购，忽视了原料的实际消耗量， 久而久之，库房存量大增，厨师却还在下申购单，因而出现了上述的情况。
所以，进行成本控制分析时，就要从现象人手，找出本质原因，才能以 最小的投入获得最大的收益。
了解到餐馆确实存在成本漏洞，先堵漏洞，这就要理顺程序。为此， 要对问题最严重的程序进行分析，入手处主要有两个，一个是物的流程， 一个是钱的流程，此外还有人的工作流程、营销的流程和知识产权保护的 流程等。
物的流程分析，主要是看物的流向是否畅通，鲜活原料是否直接进人 使用部门，是否有些物料流到某些环节而沉淀下来或流失。如饼干、水果 是否从仓库还没有进入使用部门就已经变质；高档调味品是否未直接进入 厨房而被员工偷走；有的餐馆将味精直接进人厨房，其中的一部分就被员 工装入口袋。
物流过程的过渡环节是否有直接记录手续，原料出库后进人 使用部门是否有量的控制，物品使用中，在交接时双方是否清点了数量并 填写登记表，最后由双方签字，物的消耗与钱的收入是否核对。
每天销售 的食品是否与实际收入核对。每天各种原料的使用是否与实际收入核对。 如某日售出鸡肉18份，实际用鸡应该是多少？标准用鸡多少？这些都应进 行严格的核对。
目前，许多餐馆没有核对，原因有多种，有的是没有意识到核对的重要 性，有的是不知道如何核对，还有的过分相信厨房员工的觉悟，认为核对也 不会出现差错。
钱的流程分析，包括钱的收入环节是否有监控；收款员是否会多收食客 的钱而影响餐馆声誉。钱的总收人与厨房消耗量是否一致，食客直接到收银 台结账还是由服务员代结账，是否由领班、主管或经理监控每批食客的结账
过程，谁有给食客打折的权利，折扣多少，折扣原因是什么，钱的支出，谁 有审批权，谁有领取支票和现金的权力，有的餐馆对供应商结账时，只需由 各有关人员签字，供货商就可以领取支票或现金，这是一个很大的漏洞。
人的工作流程分析，是指工作时间是否有人离岗或会亲友，是否能借此 机会带走物料，离店时是否有人检查，是否可以在工作岗位就餐，是否不吃 工作餐专吃自己爱吃的菜肴，这些都是判断酒店是否为成本的流失创造了 温床。
营销的流程分析，是指餐饮项目和价格的确定依据是什么，是仅仅看同 行业某家餐馆生意好而模仿，还是经过充分的调查确定的。
保护知识产权的流程，是指知识产权包括餐馆的店名、特色食品、管 理方法、营销策略，甚至包括本餐馆培养的人才都算是知识产权。
肯德基 成功的秘密就是对炸鸡配方的守秘。一些餐馆老板还没有意识到知识产权 的重要，不知不觉地把特色食品配方免费教给别人。管理方法也很容易让 别人学去，以致有些人掌握了配方或管理方法后很容易被另一家餐馆高薪 聘请。
餐馆应明确专门技术由谁掌握，是主要配方由一个人掌握，其他生产 过程可以公开，还是全部公开？厨房可以随便进人吗？中级和初级管理者 是只掌握自己管理范围的管理方法，还是了解全店管理方法？员工可以串 岗吗？员工可以打听别的岗位的事吗？各种表格单据管理制度可随便带出 餐馆吗？
明确回答以上问题，就可知道餐馆知识产权保护工作的好坏。
如果流程合理，还要检查各个环节监控是否有表格，表格利用如何，填 写后的表格是否统一管理，表格设计是否合理，是否有采购申请单。如果有, 则分析是否按计划采购，计划是否科学而实用，采购申请单是否经过审批， 采购申请单的功能如何，是否具备与供应商核对的功能，是否具备报销依据 功能，能否代替人库单和直拨单功能。
库。这样就具备多种功能，避免重复填写表格，既提高了工作效率，又便于
监控。
点菜单和酒水单设计时要注意是否体现统计的功能，是否体现消费分析 功能，是否具备针对性服务功能，即能否标上菜肴标号、客人数、用餐时间、 客人特别要求、其他收费项目，如餐具损坏等项。
一些小规模餐馆可以不备 预订通知单。中型餐馆是否具备预订通知单，应根据餐馆具体情况而定，如 果使用预订通知单，预订通知单记录内容应更详细，而且必须提前向各个环 节下达。
有些餐馆没有预订通知单，只是用标签随手记下，缺乏科学统一管 理，更谈不上依据通知单进行成本控制。 这也是许多餐馆难以发展壮大成连 锁餐馆而只是红火一时的原因所在。
销售日报表主要体现各项餐饮消费额，以检查餐费、酒水、香烟与其他 收人之和是否与用餐形式即宴会、零点销售额平衡，同时还应与付款方式之 和平衡，也就是说以平衡形式报表，而不应是简单的数据传递。
这些项目的 填写和平衡不仅可以作为财务记账的依据，还可以作为餐饮市场分析的资料。
收银员每天根据销售登记表填写销售日报表，每天交接班之前连同现金 和支票一同交给出纳员。
财务人员如果想了解本餐馆成本控制的成果，可以与同行业、同规模、 同档次、同等投资规模的餐馆进行比较。比较的内容有毛利率和实际毛利率、 毛利额、各项成本的比例、利润等。
毛利率是餐馆根据物价规定和餐馆经营战略制订的总体平均毛利率和具 体到各个菜肴的毛利率。
有的企业从急于收回投资角度出发，加大毛利率, 有的甚至会高达70%。
餐馆实际发生的毛利率，不一定能达到预计的毛利率。如果达不到，就 说明成本控制可能存在问题，也可能是预计毛利率脱离实际。
因为有的初人 餐饮界者，把原材料成本看成是进货价格，其实是原料成本除以出成率。 例 如，假定鸡蛋每公斤价格为5元，鸡蛋出成率为0。83，则卖1公斤鸡蛋的成 本应是：
每公斤鸡蛋成本=每公斤鸡蛋价格+出成率=5 + 0。
83 = 6。 02 (元）
所以，如果餐馆实际毛利率达不到预计毛利率，应先看看计算方法是否 有误，是否按进价计算，而没有考虑出成率。 如果无误，可从成本控制上
着手。
有些餐馆制订很高的毛利率后，毛利额却十分低，而有些餐馆毛利率虽 然定得较低，但企业毛利额却很高。因此，在与其他餐馆进行比较时，还要 比较毛利额。毛利额首先要看营业额，然后看原材料成本，二者之差就是毛 利额。
比较毛利额可以看出原材料成本控制水平高低。 如果同样的毛利率，同 样的营业额，毛利额差别很大，则说明实际毛利率差别大，原材料成本控制 水平相差悬殊。
其他各项成本指除原材料成本外的一切成本，包括能源成本、物料用品、 工资、房租、折旧费、管理费、修理费等。
如有可能，不妨将这些项目与其 他餐馆进行详细对比，如果每项比例差别很大，就应主动找出原因，如果得 不出合理解释，那就是成本控制措施不利，必须采取措施。
利润取决于营业额和各项成本之差。
如果能明确原材料成本和其他各 项成本，也就能明确利润差异的原因。可是有些餐馆财务管理并没有规范 化和明细化。特别是一些中小规模的餐馆。这些餐馆判断经营效果和成本 控制效果的主要方法是看包里的余钱多少。
有了余钱就存银行，存到一定 程度就再投资。 如果总是不见余钱，或光投资不见赚钱，老板知道这是利 润少了，他就会急于迅速采取措施。可见，观察利润多少也是最直接的成 本控制的方法。
餐馆产品品种繁多，费用项目也涉及多方面，要对餐馆的成本控制面面 倶到，对一个还没有正规化管理的餐馆来说是不现实的，加上一些管理者不 注重成本控制工作，很难主动投入人力、物力进行全方位成本控制和成本分 析。
在这种情况下，不妨使用抽样分析法。
抽样分析法，就是根据抽样调查原理，抽取一项或几项成本控制的实际 情况进行分析，以点观面，达到全面成本分析的目的。
这种方法需事先告诉全体员工，让员工从自身岗位出发进行成本控制， 一旦抽样抽到哪一位员工时，能及时提供良好成本控制记录和成果。
抽样对象可以是某项费用，也可以是某项费用的细项。餐馆最难控制的 成本就是食品原材料成本。那么，采用抽样调查法就可以对某一项原料，特 别是中高档原料进行抽样调查。
首先是抽取某一期间使用某种原料的菜肴销售量，再根据有关这种菜肴 的标准菜谱，计算标准用量。
然后盘存实际用料，实际用料与标准用料二者之差就是这项原料成本分 析的结果。 。
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