如何构建餐馆预算管理体系？
对餐馆预算工作的开展、预算例会的安排，餐馆上下总是重视不够，似 乎这些只是财务部门的事情；预算编制，方法五花八门，合理性无从保证； 预算指标分配，各部门争论不休；预算执行，往往超标，反复调整也无济于 事；月度预算分析，找遍餐馆上上下下，难寻问题根源；年终考核，实际数 与预算数大相径庭，最终导致预算的严肃性备受质疑……
“预算不准”只是表象，而深层的原因是没有落实餐馆的战略目标，以及 年度运作计划。 现在，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全
面的预算，已经成为财务人员普遍关心的话题。
搞好餐馆的预算管理体系，就是要确定组织架构、建立全面预算管理体 系、建立全面预算模型体系。...全部
对餐馆预算工作的开展、预算例会的安排，餐馆上下总是重视不够，似 乎这些只是财务部门的事情；预算编制，方法五花八门，合理性无从保证； 预算指标分配，各部门争论不休；预算执行，往往超标，反复调整也无济于 事；月度预算分析，找遍餐馆上上下下，难寻问题根源；年终考核，实际数 与预算数大相径庭，最终导致预算的严肃性备受质疑……
“预算不准”只是表象，而深层的原因是没有落实餐馆的战略目标，以及 年度运作计划。
现在，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全
面的预算，已经成为财务人员普遍关心的话题。
搞好餐馆的预算管理体系，就是要确定组织架构、建立全面预算管理体 系、建立全面预算模型体系。
餐馆预算组织架构，是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架 构中，可以明确财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财 务部的事情”的错误观点。
餐馆的部门经理也可成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对 预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。
创建餐馆的全面预算管理体系，在全面预算管理体系中，坚持“战略、 预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”“预算执行评估体系” 和“预算调整体系”为设计的三大重点。
餐馆预算编制人员常有这样的误解：战略由餐馆老板负责，运作计划由 部门经理负责，我们可不明白他们的想法，编制预算只需凭以往的经验，一 般都八九不离十吧！在编制预算时，对餐馆战略的实际含义及预算管理理念 的认识存在种种错误。
针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动 会议之前，餐馆管理层应根据餐馆战略及跨年度的战略行动计划，提出本年 的战略目标和餐馆运作计划，并在预算启动会议时下达。
各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的餐馆运作计划编写本部 门的部门运作计划，作为预算编制的依据；然后，由部门预算编制小组依据 部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行判断，并 相应修改部门运作计划。
预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协 同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。
在通常情况下，餐馆管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如： 销售收人下降，利润减少，成本增加，等等，而没有进行有效的预算分析。
实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差 异的最底层；另一方面，结合餐馆的全面经营分析，从经营角度寻找产生差 异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引人因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径， 通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为 管理决策提供支持。
例如：餐馆经营利润目标下降，是由主营收人下降造成的，通过拆分因 素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收人无法达标的深层次原因，从 而制订相应的管理行动方案。
其次，可以制订月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的数据，即使电话寻遍各个 部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让 不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。
而进 行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根 据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析， 从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。
然后，由专人把各部门的经营分析报告汇总写成为经营分析报告，提交 月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了 财务部门的负担，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了。
业务部门最熟 悉自己问题的症结所在，由财务部全盘包办经营分析本来就有点不太合理。
在完成预算分析后，我们再进行预算的考核与评估。以往，一些餐馆都 未将预算相关工作完全纳人考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性， 同时，对超预算和上报预算不执行等情况也没有采取全面的考核措施。
预算 “编一套，做一套”的情况就很容易出现。
针对这种情况，可以设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管 理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算 编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为餐馆绩效考核体 系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。
最大程度控制和降低实际数和预算 数大有出入的可能，提高预算在整个餐馆管理中的严肃性。
预算调整必须按照一定的规范，如果稍有变化便调整预算，餐馆目标便
无从实现，预算也就失去了本身的意义。
财务人员可以将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。
预 算目标由于会影响餐馆的战略目标，因此，财务人员应对这种调整规定严格 的限制条件，而除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年 只在7月份调整一次；预算内部调整属于餐馆内部资源的调整，并不影响餐 馆的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度 一次。
财务人员应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动 为驱动，为其设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，最大限度地解 决餐馆资源的有效分配和战略规划的有效落实。
总的来说，餐馆的全面预算模型体系首先基于餐馆各项业务活动预测出 各类业务的收人、成本费用等，然后，将这些业务活动落实为会计意义上的 财务数据。
在模型体系的设计中，财务人员先设计预算模型方案，对预测方法进行科 学合理的规范，如从业务活动出发的业务类预算，即各项收入、成本费用支出 预算；从会计角度出发的财务类预算，即通过资产负债表、利润表和现金流量 表进行预算，从而统一预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。
在此基础上，可以将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表 格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。
这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化为业务预算数据，并 进一步转换成财务预算中的会计科目数据。
这一详尽的、系统化的、以活动 驱动的设计，可最大限度地消除预算编制的不准确。收起
