一个企业的成长取决于什么？
．战略因素 没有战略的企业一定是短寿的企业，因为战略是企业发展的雷达，没有发展的雷达，企业的大船就会失去方向。有的人认为小型企业不需要战略，只要埋头苦干就可以了，其实小型企业也需要战略。战略并不是厚厚的文档，而是一个长远的发展思路。 2 ．组织因素 组织因素是企业成长过程中的一个关键要素。如果说战略是一个企业的 “ 心脏 ” ，那么组织就是企业的 “ 手 ” 。企业的战略再好，如果没有组织手段作为企业的保障，这个战略将永远只是心中的一个梦想，不能变成现实。 企业执行力与上述两大因素密切相关，对上述两大因素影响重大。所以说，执行力是企业成败的关……
关于企业的成长话题一直都是热门，...全部
．战略因素 没有战略的企业一定是短寿的企业，因为战略是企业发展的雷达，没有发展的雷达，企业的大船就会失去方向。有的人认为小型企业不需要战略，只要埋头苦干就可以了，其实小型企业也需要战略。战略并不是厚厚的文档，而是一个长远的发展思路。
2 ．组织因素 组织因素是企业成长过程中的一个关键要素。如果说战略是一个企业的 “ 心脏 ” ，那么组织就是企业的 “ 手 ” 。企业的战略再好，如果没有组织手段作为企业的保障，这个战略将永远只是心中的一个梦想，不能变成现实。
企业执行力与上述两大因素密切相关，对上述两大因素影响重大。所以说，执行力是企业成败的关……
关于企业的成长话题一直都是热门，无论是学术界还是在企业内，对于企业如何快速成长、企业成长的关键影响因素、企业成长阶段、成长模式等等都议论纷纷，笔者仅通过对企业咨询过程中的感受来反思企业的成长之道。
一、企业成长与战略
企业的成长一般有三种基本战略选择，依靠内部资源的一般性成长；购并成长；跨组织成长（网络化成长）。基于内部资源的成长是培育企业的核心资源，从而形成独特的核心竞争力；购并是为了寻求规模化，达到规模经济和范围经济；而跨组织的成长就是要追求产业聚集，形成协作效应。
在成长过程中，在不同的阶段，对战略和细节的关注也不同，如创业初，对产业的选择、对领导人的创业精神、对细节的关注等等非常重要，但经历了原始积累阶段，步入发展期，则要对战略设计与规划、二次创业等进行重点关注，因为猫和狗断一条腿照样能够生存下去，但如果大象断了一条腿，那名就很难生存。
在成长过程中，要平衡速度与健康，需要有健康的发展速度。
从竞争的角度去看，竞争规则发生了改变，在方式上，从弱肉强食到合作竞争；在目标上，从惟利是图到和谐发展；在结果上，从你死我活到互利共赢。
企业的健康成长需要的是竞争优势的获取和创新能力的培育。对于竞争优势来说，其主要来源有低成本、差异化、目标聚集和时间四个方面，在成长过程中，竞争力从硬竞争力（引进和建设公司的产品和设备）到制度竞争力（如引进与完善公司治理与管理），再到如今的软竞争力（提炼和形成愿景、使命与文化）。
因为企业成长不仅有量的指标，还有质的方面，一是规模、资产、人员、利润等量方面的增长；二是企业文化、企业家精神、核心竞争力、企业理念等方面质的成长。
从企业家精神的角度去看，随着企业的不断成长，企业家精神进行不断的演化，如创业初期的个体企业家精神；成长和发展期的内企业家精神和公司企业家精神；进一步做大和做强的社会企业家精神等等。
企业的成长关键在于外部的集群和内部的创新，其中企业家精神的产生和外部环境的培育都具有重要的作用。
二、企业成长与环境
车在高速公路上的行驶速度一般不会超过200公里每小时，但在赛车场上就可以超越，车的速度既取决于车本身，又取决于外部的环境，企业成长也类似，环境对企业成长非常重要。
从产业环境分析，在产业集群中的企业，具有“共生"和“寄生"两种生存方式，一种是卫星式的企业群（一系列的中小企业为大企业配套，它们之间可能是“寄生"，也可能是“共生"），一种是串联式的企业群（中小企业之间通过专业化分工所形成的具有行业特点或地区特点的产业聚集，它们之间通常是“共生"关系），通过相互信任，默契合作，聚集在某一有利的区域，无论在信息方面，还是技术方面和资源或服务的获得方面等都具有低的搜索成本、交易成本和运输成本的优势（如小鸭集团将生产线转移至昆山；许多银行将总部迁至浦东新区）；与此同时，群体内的企业可以充分发挥自身的优势，在设计、服务、型号等方面实施差异化（如东莞古镇的照明灯饰）；由于集群内的企业靠利益分配机制无形地结合在一起，它们在这个区域组织内形成了一致的声音，在对付外部环境不确定性方面（技术、市场和政策方面）能快速反应（如温州打火机行业集体应对欧盟方面的反倾销诉讼），在时间方面能够领先于竞争者从而来获取竞争优势。
因为在产业集群所在区域，已基本上形成了比较成熟的劳动力市场，“储备"了许多富有经验的雇员，在集群内的企业，高层管理人员的流动性可能较强，企业之间的竞争一方面迫使企业要留住高素质的员工，另一方面高层管理人员的挑战也加大了，在这种环境中，企业家的精神被锻炼出来，素质得到了提高，集群内的企业在人力资源这一要素领域已基本具备创新的条件。
由于在产业集群内，企业的边界是相对的、模糊的、动态的，通过利益分配、相互合作的机制，以诚信为联系纽带，共享知识、信息、技术、渠道等，如自然界中健康的生态环境一样，在完整的食物链上，每一环节都有“物竞天择，适者生存"的竞争机制，都有“寄生"和“共生"现象，都能够有合理的“优胜劣汰，新成代谢"的进化机制。
在这种动态的竞合中，企业不断地得到了提升，从整个价值链、人才链上各环节来获取价值，培育了创新的能力，获得了健康的发展与成长，企业之间在整个产业链上相互协作，发挥协调效应，为企业和整个产业的成长获得了良性的发展。
在企业同利益相关者的关系方面，从有福同享（财散人聚，财聚人散）到忧国忧民（关注利益相关者的满意度），再到与天同乐（做世界企业公民）。
三、企业成长与营销
随着企业的成长，营销经历了渠道为王到决胜终端，再到如今的品牌制胜，品牌的转变从知名度到可信度、从美誉度到忠诚度，再到依赖度。
因为在营销过程中，首先是要获取注意，如在产品外观设计、功能、售后服务、价格支付方式、促销方式或赠品等方面去创新，以此吸引消费者的眼球和注意力；其次要获得消费者的认知，如产品和企业的形象、品牌的认知、在社会责任方面的关注和在企业利益相关者心目中的形象等等；最后是获取消费者的信任，随着信息的快速传播和对称的日益增强，获取消费者的信任成为消费者购买决策的重要因素，或许消费者不仅对生产出来的产品和现有品牌感兴趣，他们还关注具体的生产过程，产品原材料的来源等情况，所以想俘获消费者的心智，需要的是认同与信任，需要的是对产品和品牌动态保鲜，吸引媒体和消费者关注，从而才能促进产品的销售和带动企业的成长，品牌才能“基业长青"。
同时，营销需要随着企业的成长和因群体的消费行为而变化，“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造需求"，永远走在消费者前面，由被动地适应顾客转为主动地操纵引导消费者；对公司的产品、客户、品牌进行合理的组合；培育良好的客户关系（提高满意度和培育忠诚度）；充分利用新的传媒技术和新兴的渠道力量；关注营销利益相关者（特别是售后服务和维修人员、产品的营销相关者等）；培育企业和产品的强势品牌来驾驭消费者。
四、企业成长与创新
创新是企业制胜的源泉，创业与企业共成长，在成长过程中不断培育创新能力，对于企业创新能力，按波特的观点，主要取决于四个方面：要素条件（人力资源的质量和企业家精神）；需求条件（需求刺激创新，创新创造供应）；配套和关联产业（一批为企业提供原材料和服务的企业，它们之间并不相互隶属，而是在一个竞争市场内为竞争能力相对较强的核心企业服务）；竞争对手的结构（通过竞争不断注入创新活力，通过合作取长补短）。
企业在成长的不同阶段，创新的重点也有所不同，如创业阶段关注对产品的创新主要集中在核心产品如科技和设计方面，随着发展，就会慢慢延伸到有形产品（如包装）和附加产品（如售后服务、产品增值）上；在成长过程中，将会是系统创新，包括对员工思维的创新、科技创新、创造力的培育、管理创新、业务模式创新等等，以全球为资源平台，整合资源，进行破坏性和颠覆性的创新。
总之，企业成长是一个系统，在成长过程中，不仅要低头拉车，还要抬头看路；不仅要追求速度，还要讲究健康；不仅要量上的规模，还要质上的指标；不仅要做优和做大，还要做强和做久。在竞争与合作中与时俱进，引导和创造市场需求，促进企业不断健康和谐成长。
一般来说，企业家在企业成长的不同阶段，分别担当不同的角色：工兵角色、管理角色、领导角色和股东角色。当企业有一定规模、有产品、有品牌、有制度、有得力的管理层、有企业文化时，企业家一般处于领导的角色。
领导和管理有5大区别：
1． 领导者：具有战略性、全局性、综合性。
管理者：是战术性、局部性、职能性。
2． 领导者：艺术性，是间接的活动，不亲历亲为，贤者闲者也。
管理者：技术性，是直接的实践活动。
3． 领导者：做正确的事，做恰当的事。
管理者：正确地做事，恰当地做事。
4． 领导者：是情感的纽带。
管理者：冷漠、客观、公正。
5． 领导者：变革秩序，具有超时性（面对未来）。
管理者：维持秩序，是现实性（面对具体）。
有个故事形象地说明了领导者的价值，以及与一般管理者的区别：有一个人去买鸟，第一只鸟商人开价500元，原因是该鸟有操作电脑的本事；第二只鸟开价1000元，原因是该鸟不但会操作电脑，还有编程的本事；第三只鸟什么也不会，商人却要2000元，原因很简单，因为前两只鸟称呼第三只鸟为CEO。
。收起
