谁有麦当劳/KFC的面试经验?急
积极上进!健康活泼
麦当劳为人们所熟知的,并不仅仅是它那著名的大写“M”。在企业界,管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是:麦当劳培训模式。 麦当劳是无可争议的国际品牌,吃过麦当劳快餐的消费者都知道,在任何一个麦当劳餐厅,你所得到的汉堡都是一样的。 这就是麦当劳的连锁标准化管理。
麦当劳的员工培训,也同样有一套标准化管理模式。麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序,每年麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工,包括平时的培训或去香港汉堡大学培训,北京麦当劳培训中心的老师都是公司的资深营运人员……麦当劳的员工培训模式的运行是如此有效,甚至都被许多餐饮业以外的企业管理界人士和学者美...全部
积极上进!健康活泼
麦当劳为人们所熟知的,并不仅仅是它那著名的大写“M”。在企业界,管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是:麦当劳培训模式。 麦当劳是无可争议的国际品牌,吃过麦当劳快餐的消费者都知道,在任何一个麦当劳餐厅,你所得到的汉堡都是一样的。
这就是麦当劳的连锁标准化管理。
麦当劳的员工培训,也同样有一套标准化管理模式。麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序,每年麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工,包括平时的培训或去香港汉堡大学培训,北京麦当劳培训中心的老师都是公司的资深营运人员……麦当劳的员工培训模式的运行是如此有效,甚至都被许多餐饮业以外的企业管理界人士和学者美誉为“麦当劳快餐式培训模式”。
那么,这套模式究竟有什么样的魅力,值得这样称道呢?
培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起,可以说他就进入到了一个培训的世界和王国。新员工对业务不熟悉,采取何种方式进行培训呢?有些企业选择了培训班,麦当劳却不是,这里的新员工直接走向了工作岗位。
每名新员工都由一名老员工带着,一对一地训练,直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了,他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》(SOC),上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。
麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC,而且必须在最初的一个月内通过,以后再慢慢地通过其他的SOC,最终精通所有的业务。尤其重要的,作为一名麦当劳新员工,从进店伊始,就在日常的点滴工作中边工作边培训,在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q。
S。C&V黄金准则:即麦当劳顾客至上,顾客永远第一,提供服务的最高标准。Q。S。C&V分别是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)。Quality是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。
Service是指按照细心、关心和爱心的原则,提供热情周到的快捷服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值,指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。这就是麦当劳培训新员工的方式,不似培训班那般浪费资源,效果却要明显许多。
边学边用比学后再用的学习速度终是要快上许多,在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。 培训体系科学完备对普通员工来说,晋升对每个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型职业模式。
适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升。
首先,面试合格的人要做4-6个月的见习经理。在此期间,他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位,如炸薯条、做汉堡包等。
同时,他们将参加培训中心开设的BOC课程(基本营运课程),课程着重于基本应用,主要采用开放式、参与讨论、培养不同的行动能力,使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理,升迁之后,他们将负责餐厅的日常营运,在此期间,他们将参加BMC(基本管理课程)和IOC(中间管理课程),经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作,如订货、接待、训练等。
表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后,将接受培训部和营运部的考核,考核通过后,将被升迁为第一副理,即餐厅经理的左膀右臂。
以后他们的培训,全部由在美国和香港的汉堡大学完成。
汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授,并提供两种课程的培训,一种是基本操作讲座课程;另一种是高级操作讲习课程(AOC)。美国的芝加哥汉堡大学(Hamburger University)是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础,是一所名副其实的大学,也是国际培训中心,他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。
2001年7月,为配合麦当劳在中国的不断发展,麦当劳在香港建立了其全球的第七所汉堡大学,其课程已经陆续得到一些知名大学的评鉴认证。例如,凡完成麦当劳训练课程的毕业生就读香港理工大学管理文凭课程,可减免15个学分;而它的高级管理课程也由北京大学学术评鉴后,被评定等同于北大光华管理学院生产作业管理课程的3个学分;清华大学也对麦当劳的管理课程给予了学术评鉴。
一个有才华的年轻人升至餐厅经理后,麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过针对下一阶段的培训,他们将成为总公司派驻其下属企业的代表,成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅,沟通传递信息。
同时,营运顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命,成为总公司在这一地区的全权代表。
培训成为一种激励麦当劳的培训理念是:培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳中国发展公司董事总经理赖林胜说:“麦当劳的每个人面前有个梯子,你不要去想我会不会被别人压下来,你爬你的梯子,你争取你的目标。
举个例子,距100米输赢就差零点几秒,但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越,追求第一。当然,我们给每个人平等的机会,不搞裙带关系。” 麦当劳的管理人员55%要从基层员工做起(注:该数字为外招,其余部分为内升)。
麦当劳公司2001年管理队伍的流失在10%左右,部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留往人才,薪酬福利很重要,但发展机会更加重要。因此公司极力让员工看到发展的前景。麦当劳让员工明确上面职位需要多少人,现有多少人,有多少职位有待升迁补充。
麦当劳同时认为,升到餐厅经理这一层,就该知道怎样去培训自己的团队,从而对自己的团队不断进行创造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核,考核之初,先给定工作目标,其中有两条必须写进目标中,那就是如何训练你的下属——什么课程在什么时候完成,并且明确告诉部门经理,一定要培训出能接替你的人,你才有机会升迁。
麦当劳有一项重要规则:如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动,每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力;因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则,可以想象,各个级别麦当劳的管理者们,会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间,麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂。
这里缺少的绝不会是人才。
教育培训基地:员工学堂
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年,专为餐厅管理人员设立,每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《7个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。
据了解,肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本,但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此,教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者,也是执教者。
这所独特的“企业里的大学”,就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。
内部培训制度:分门别类
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。
职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团,中国百胜餐饮集团设有专业职能部门,分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展,中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天,以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作,公司还开设了传递公司企业文化的培训课程,一方面提高了员工的工作能力,为企业及国家培养了合适的管理人才;另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解,从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工,从进店的第一天开始,每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作,新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。
通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理,随后每一段的晋升,都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计,光是训练一名经理,肯德基就要花上好几万元。
在肯德基,见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员,全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度,实现职位的提升、工资水平的上涨的。
在这样的管理体制下,年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。
餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人,针对不同的管理职位,肯德基都配有不同的学习课程,学习与成长的相辅相成,是肯德基管理技能培训的一个特点。
当一名新的见习助理进入餐厅,适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧,随着他管理能力的增加和职位的升迁,公司会再次安排不同的培训课程。
当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时,他不但要学习领导入门的分区管理手册,同时还要接受公司的高级知识技能培训,并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。
除此之外,这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料,进行管理技能考核竞赛等。
横纵交流:传播肯德基理念
为了密切公司内部员工关系,肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动,进行内部纵向交流。
记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说,在肯德基的餐厅,她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然,这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们,无论是在哪里的工作岗位工作。
另外,肯德基从1998年6月27日起开始强化对外交流,进行行业内横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”,为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会,由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构,市场与产品定位,产品、工艺、设备的标准化,快餐店营运和配送中心的建立等等。
对技能和观念的培训与教育,除了会提高员工工作能力,同时,这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。
肯德基进入中国15年来,开店增多,为社会带来的连锁效应也越来越大。
许多曾经在肯德基打过工的年轻人,当年都还是在校学生,或者刚走出校门。据初步统计,肯德基进入中国15年来,累计培训员工20万人次,基本培训资金投入超过2.4亿元。
在肯德基在中国开出第700家店的上海庆祝活动中,它们没有打广告也没有搞庆祝仪式,而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园,让学生体验肯德基的培训。
肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。
王奇介绍说,所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外,同时也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独特的知识才能够去竞争,企业在深化知识后,还经过有效的整理、积蓄,然后传播出去。
把企业的培训理念引进校园,一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景,同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经验反映给学校,这是一个互动的过程。
这种种举措,在创造社会效益的同时,也让肯德基理念获得了更广范围的认可,让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。
肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起,现在更多的企业也意识到了这一点:未来,创造财富不仅仅是靠资本、资源,更多的是靠知识。
格兰仕是微波炉界的“大白鲨”,它凭借持续不断的价格战,大幅吃掉竞争对手的利润空间,提前结束了微波炉行业的战国时代。
它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后,仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名,中国家电出口的两强企业之一。是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”,斗志不已、不停游弋呢?答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性,从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。
格兰仕首先看重员工对企业的感情投入,认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情,才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里,要让员工都具备主人翁的心态,站在企业利益的角度来做好各环节的工作,在保证质量的同时严格控制住成本,这无疑是很难的。
因而他们加强对全体员工的文化培训,用群众的语言和通俗的故事,将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作,成了格兰仕人的共识。
在注重感情投入、文化趋同的基础上,格兰仕对待不同的员工,采取不同的激励方法和策略。
对待基层工作人员,他们更多的采用刚性的物质激励;而对待中高层管理人员,则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。
基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩,既激励个人努力又激励他们形成团队力量。
基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的,在每个车间都有大型的公告牌,清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况,同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。
根据这些考核结果,每个人都能清楚地算出自己该拿多少,别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深,但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行,却不是每个企业能做到的。依靠这个严格、公平的考核管理体系,格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。
中高层管理层是企业的核心队伍,关系到企业的战略执行的效率和效果,他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视,但并没有一味地采用高薪的方式,因为他们认为金钱的激励作用是递减的,管理者需要对企业有感情投入和职业道德,不能有短期套利和从个人私利出发的心态。
他们在干部中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理,说抗美援朝战争中,美军的失败是“职业军人”的心态,他们打仗拿着工资奖金,所以从心理上不敢打、不愿打,能打赢就打;打不赢就跑;遇到危险,举手投降。
而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严,不因危险、困难而退缩,士气如虹、坚忍不拔,所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的战争。
所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。
格兰仕的岗位设置相当精简,每个工作岗位的职责范围很宽,这既给员工提供了一个大的舞台,可以尽情发挥自己的才干,同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班,但是加班是很经常的、也是自觉的,因为公司要的不是工作时间和形式,而是工作的实效。
同时这也是公平的赛马机制,众多的管理者在各自的岗位上,谁能更出色地完成工作,谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景,这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间,这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。
在平时,格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核,只发几千元的月度工资,而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来,共同参与剩余价值分配,从而形成长期的利益共同体。
他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式,递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者,都会有数量不等的年终奖;另外公开评选优秀的管理者,参与公司预留的奖励基金分配,这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的;其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股,不需要支付现金购买公司股份,能够参与公司次年一定比例的分红;通过经过几个年度考核,能提升到公司核心层的高层管理者,则可以购买公司股权,成为公司正式的股东。
目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股),有70多名管理者拥有干股,这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。这样通过层层的激励方式,不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍,构成了格兰仕长远发展的原动力。
“适合就是最好的”,每个企业都有自身的特点,都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念,但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系,才能更好地解决好发展的动力问题,格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。
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