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库存管理的1。5倍原则和存货周转
销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1。5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。
一、1。 5倍原则
1。5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则，具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1。5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。 它是建立在提高客户销量和利益基础之上，因而能赢得客户信任，客户容易采纳。
1。5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须...全部
库存管理的1。5倍原则和存货周转
销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1。5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。
一、1。
5倍原则
1。5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则，具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1。5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。
它是建立在提高客户销量和利益基础之上，因而能赢得客户信任，客户容易采纳。
1。5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化（如天气、节假日等），否则会影响生意。
1。5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。
（1）1。5倍库存原则与做订单的关系
在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量，这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。
所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。
只有这样，才能够有效地利用1。5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。
也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。
拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。
（2）做订单的步骤
“做订单”应该按照以下步骤进行：
第一步：检查客户记录卡上的数据；
第二步：计算自上次拜访后的实际销量；
比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。
以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。
第三步：建议新的订货量。
在建议新的订货量时要强调1。
5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：
安全存货量＝上次拜访后的实际销量X1。5
建议的订货量=安全存货量-现有库存
（3）怎样让客户接受1。5倍原则下的订货计划
在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1。
5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？
关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1。5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：
按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用；
有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；
1。
5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失；
1。5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；
让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润；
销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1。
5倍原则做订单的建议。
如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1。5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。
二、存货周转
存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。
由此可见，存货必须被科学有效地管理。
（1）什么是存货周转？
存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。
存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。
实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。
存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。
存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：
存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。
没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。
促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。
如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。
销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。
这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。
为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。
（2）怎样进行存货周转？
如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。
要做到这一点，销售人员必须做到：
对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。
其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。
也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。
再次，要深刻理解存货周转的原则。
有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。
另外，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。
再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况、做好补货工作；等等。
服务备件库存的作用主要有两方面：一是为了满足售后服务及时性需要，提高服务水平。因为产品的多样性和故障随机性造成服务需求在时间和数量不可预测，保持一定的安全库存可缓冲需求的波动；另一方面是合理利用了经济订购量的好处，保有一定的库存量有助于实现采购和运输中的成本节约，有效降低库存成本和物流运作成本。
良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是我们对顾客的庄严承诺，是有效提升企业综合竞争能力的重要途径之一，在企业的品牌战略中占据重要地位。但服务需要成本，承诺的服务项目越多，标准越高，成本也越高。
过高地追求备件服务水平势必带来过高的库存成本，这种不正常超额库存同时又会掩盖住许多质量缺陷和管理上的缺陷。而每一个管理上的失误，最终又都会变成库存。如此的恶性循环将会严重地制约着公司经营的正常、健康进行。
随着销售量的增长，服务用备件数量与日俱增，维修备件库的账面规模将逐渐膨胀。如此同时，有限的企业运作资金又要求尽可能减少生产准备的投入，整机生产单位纷纷探讨“零库存”、“准时制”等先进生产模式，各种生产材料库存规模较以前有大幅度地降低。
当维修服务备件库账面规模与生产材料库规模比例接近极限值，而制度又不能保证及时作出跌价处理时，将出现资产结构性危机。因此，必须推行稳健、科学服务备件库存管理体系，制定详细规范工作流程；对库存资产结构、库存资产质量的实施过程监控，即对库存资产不定期的盘点、评估，杜绝管理上的漏洞，及早防范运作风险。
一、库存策略及相关公式
售后服务部门已经认识到问题的严重性，在服务备件管理制定了相应的库存策略和库存预警机制(最高库存、最低库存)以满足服务水平的同时能够合理地控制库存成本。
我们这里以常见的(Ｑ，Ｒ)模型为例，仅从安全库存(最低库存)角度来进一步探讨库存管理方式。
如图１所示，需求量是随机变化的。需求量大时，存储量在单位时间内下降得较快，曲线变陡；需求量较小时，存储量在单位时间内下降得较慢，曲线变缓。
在存储量下降到报警点ｓ时，要发出订货通知单，开始订货以补充库存。每次订购批量为Ｑ，所以订货后名义库存量上升为Ｑ＋Ｓ，此时并未到货，库存量的实际变化用时线表示，名义库存量用虚线表示。经过Ｌ时间(提前订货时间)订货到达并验收入库，此时实际库存量上升至Ｑ，然后存储量又逐渐消耗下降，开始一个存储周期，到报警点时再次订货，如此循环。
图１．(Ｑ，Ｒ)库存模型
对此模型我们给出以下假设条件：
ｄ＝提前期每天平均需求量(件／天)
Ｌ＝某备件提前订货期(天，一般以月为单位)
Ｄ＝提前期内需求量(件)
Ｑ＝某备件每次订购批量(件)；
Ｐ＝周期内的期望服务水平(％)；
Ｓ＝安全库存(件)；
Ｚ＝既定服务水平的标准差个数；
σ＝提前期内需求量的总标准差；
由假设可知，１－Ｐ为缺货次数概率，Ｐ越大，服务水平越高。
库存备件的提前期内需求量Ｄ和订货时间Ｌ在绝大部分情况下具有一定随机规律的随机变量。设某种备件在提前订货时间内的需求量为Ｘ概率密度函数(Ｘ)为已知(我们这里假设概率服从正态分布)。提前期需求量为ｄｌ，方差为σ。
我们先引用一安全系数Ｚ，(其数值一般由规定的服务水平这个指标来决定，服务水平越高，安全系数越大，所以又称安全系数为既定服务水平的标准差个数)，则再定货点(报警点)为ｄｌ＋Ｚσ，安全库存为Ｚσ。
我们再下一步研究安全库存大小Ｚσ与哪些因素有关，假设：
σ＝“提前期”内每个周期(天)内需求标准差(件)
(ｉ＝１，２．．．Ｌ)；
σ＝“提前期”内需求标准差(件)；
σ＝“提前期”的标准差(天)；
可简单测算：
σ＝
如提前期内每单个周期(天)需求标准差独立且相等为σ则σ＝σ。
，于是有提前期内需求量的总标准差经验公式：
σ＝(Ｌ×σ＋ｄ×σ)
二、影响安全库存水平的因素
安全库存是因为需求具有不确定性和供货提前期的不确定性而存在，假设能精确地预测需求量并能保证供货及时性，则安全库存是多余的，而现实中的需求具有不确定性。
事实上，一个周转正常的库存系统的资金占用主要在于安全库存上，所以有必要对安全库存做专门的研究。由安全库存计算公式：Ｓ＝ｚ×(Ｌ×σ＋ｄ×σ)可以看出其大小与以下几方面因素有关：
(１)服务水平Ｐ
公司每年都制定了综合服务水平指标来考核售后服务部门，并逐年逐步予以调整，使之与公司的发展步骤一致。
这些指标中就包括了服务备件需求满足率。备件满足率和其相关服务成本指标存在着冲突，此指标如果制订过高，则公司将付出更多的经济代价，如果过低，又影响着公司的产品市场名誉和公司竞争力。所以要在对用户的综合服务水平与提供这种服务水平的经济代价之间寻求一种合理的平衡。
(２)供应商供货提前期标准差σ
“提前期”主要是给我们的备件供应商用在处理生产准备、制造、检验、运输等环节上。这一时间与供应商的服务效率关系甚大，一个成熟稳定的供应商接到订货通知后，一般都能在固定的提前期内将需求提供至所在地。
如果遇到突发事件，为了顾全市场信誉甚至不惜花费高的代价去补救。实际上，再优秀的供应商也不能完全保证其供货“提前期”完全兑现，因此存在着提前期偏差。作为下游需求者多少都要准备一定量安全库存来预防供应脱节。
(３)“提前期”的长短
由公式σ＝σ看出，需求标准差与对应需求覆盖的时间范围密不可分——时间越长，标准差越大，一批订货量需要多长时间才能到位，直接影响着应确定的安全库存水平大小。
这里“提前期”是指为**售后服务部门补给一批备件时所需要的正常时间。可见，“提前期”的长短是影响安全库存水平的又一重要因素。
(４)需求的标准差σ
需求标准差是指服务备件需求在为**售后服务部门补给库存需要的“提前期”内的需求标准差。
设置安全库存水平的根本原因是对需求的不确定性，需求的标准差也是影响安全库存水平的主要原因。需求的不确定性的危害性在于它造成供给与需求之间的不平衡，这种不平衡要损伤A及其供应商的利润，不确定性越严重，供求之间就越不平衡，利润受的损伤就越甚。
因此，缩小需求的不确定性是降低安全库存主要手段。
已经知道，公司的服务水平如已确定，通过降低缩短订货“提前期”、减小需求的不确定、保证供应商及时供货是降低安全库存水平有效手段。降低安全库存的目标是保证实现管理者确定的产品服务水平的前提下，尽可能降低安全库存水平，因为这时候的降低安全库存水平意味着节省出资金占用、增大了利润。
三、加强“提前期”管理，降低安全库存
“提前期”的两个方面影响着安全库存水平：一是“提前期”本身的长短问题“提前期”越长，需求的不确定性越大，表现在需求标准差越大，供给与需求之间不吻合程度就越大，要保证既定产品的供应水平，需求的安全库存就越多；也就是说，如果供应商的供货时间能缩短ｎ倍，则A服务备件的安全库存水将降低倍，仍然能保持相同的服务水平。
二是“提前期”本身的不确定程度。从供应链角度来说，A的供应商同样受其上游供应商的服务效率影响，其供应水平自己根本不可能完全自己把握。通过“提前期＂的管理来降低安全库存水平，在理论上效果虽然明显，比如加强供应商管理与考核，制定相应的合作条款加以约束等等。
实际操作起来却有不同的难度：
(１)供应链管理理论认为，供应链某一环节的供货提前期长短较大程度上是由上一环节的管理水平决定，即上一环节为此付出的大部分努力和代价来降低提前期，而降低的是下一个环节的安全库存水平，而且从短期来看还会降低上一个环节的销售量。
可见，供应链管理者一方面需要从认识到这一客观现象，另一方面须采取措施把下一环节的受益量分配一部分给上一环节，否则这种安全库存降低只能停留在理论上，不可能实现。这也是反映了加强供应链管理的重要性。
不过一个更有远见、更有水平的管理者应该看到，表面上和短期内看似降低了销量，但它却使供应链的供给与需求之间更好地匹配，这种降低能多种成本，买家越多，时间越长，这种思路和管理方法的威力越显著，因此更能带来可持续发展，更有前途。
(２)从横向角度来看，现代市场竞争强调的是供应链整体的竞争。国内工程机械行业供企关系存在着特殊性：参与市场竞争的不同工程机械生产厂家可能在某一配置上采用同一供应商的产品，在利益协调上存在着很大的难度。
对服务备件供应来说，是因为要供应商无偿提供，二是数量相对生产用较少，更加不被供应商所重视。因此，A应与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。
而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更低的成本和更多的支持。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。
一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。
２、缩小需求的不确定性，降低安全库存水平
设置安全库存水平的根本原因是对需求的不确定性。管理者对需求的不确定性问题并非无能为力，而是可以进行一定程度的控制，使之降低。主要途径如下：
(１)充分利用现代信息技术来降低安全库存水平
与所有的手段一样，信息技术也是降低需求的不确定性来来降低安全库存水平。
信息技术降低需求的不确定性的最有力方法是在服务备件供应链上实现需求数据的适时共享。备件供应链上的各环节各自按照自己对需求的预测来安排生产或订货，是造成供给与需求不吻合的主要原因。这种原因引起的供需不一致沿着特约服务站→区域中心→备件中心→供应商(生产工厂)不断放大，表现在各级订单数额的不稳定上，这种现象在供应链管理上称为“牛鞭效应”。
供应数量的盲目增大最终会带来各环节的库存积压，而且越在上游越明显。图３在备件供应过程中实现供应商与工厂之间、工厂与备件中心之间、中心仓库与区域仓库之间各区域仓库之间、区域仓库与特约维修站之间的有关数据的适时共享，其优点是既保证资源的有效调剂和利用，又一定程度上消除了各环节需求的不确定性。
图２．原有的服务备件物流系统图
从信息技术来降低安全库存水平。在实施初期需要较大的投入，由于涉及全局优化与局部优化之间的矛盾，对整个供应链上的主体之间的协调工作也很大，因此有其局限性。
(２)从空间上整合需求，降低安全库存水平
任何安全库存量一定对应着一个地理范围的要求，即它是用以应对该地理范围的需求的不确定性。正因为如此，使我们应对需求的不确定性多了一个思路，多了一种方法。
因为把多个地区的需求进行整合后，新的整合需求面对的需求不确定性通常不等于原来各地区的需求不确定性之和。
假设现有Ｒ地区，第ｉ地区周期需求偏差为σ(ｉ＝１，２…Ｒ)，则总需求偏差计算公式为：σ＝
公式中ｃｏｖ(ｉ，ｊ)＝ｐ(σσ)，ρ为相关系数，如两需求相关，ρ＝１；如负相关；ρ＝－１；如两需求不相关，ρ＝０。
当这些地区任何两个地区的需求完全正相关时，即相关系数等于１时，整合后的需求不确定性与未整合时的不确定性之和相等。相关系数在０—１之间时，整和后的需求不确定性皆小于原不确定性之和。所以如果我们把原先独立的两个以上的地区库存集中在一起，形成一个新的库存点来应对相同范围的需求，那么新的库存点的安全库存数通常要小于原来多个分散库存点的安全之和，这样就达到了降低安全库存水平的目的。
当然，降低安全库存本身并非目的，降低成本和保证实现竞争战略目标才是目的。从分散库存变为集中库存，在降低安全库存成本同时，通常会增加其他项目的成本，比较典型的是运输成本会因此而提高。是否要利用集中库存优势，采用多大程度的集中，要公司领导综合分析，确保总体效益最佳。
(３)设计开发出可替代性的配套件，减少备件种类
产品及其结构的可替代性越强，抵制冲击的能力就越差，竞争力就越小；可替代因素越小，则被淘汰的几率越低。国内许多弱小工厂机械生产企业往往在产品开发策略上采取追随战略，A一旦开发出具有市场吸引力的新型产品后，在设计尺寸、零部件配套等方面被这些追随者们予以抄袭。
因此，对于A而言就是一种巨大的压力，只有完善产品功效，在自己的品牌产品上增加更多的不可替代性含量，才能减少替代性，增强品牌竞争力，但不可替代性又造成零部件种类几何级类地增加。其实，产品结构件可替代性的增加有着其额外的作用。
主要体现在：对顾客而言，维修备件的购买余地增大，可使整机故障停机时间减少；对工厂而言可以选择更多的供应商，也是利大于弊；对售后服务部门而言，维修备件种类减少了，库存压力降低，服务水平得到提高。
对社会而言，正确地推进品牌产品的替代化进程，无论是已有的品牌改进还是推进新品牌的市场化，都能够给社会带来更大的进步，给厂商提供更大的利润和效益空间。厂商在思考可替代性问题时，往往更能认清自己的缺点总结别人的优点，取其精华而去糟粕，从而使社会经济在优胜劣汰的竞争进程中稳定发展，真正有战略眼光的品牌经营者总会通过品牌的可替代性分析用以建立工商信息互通渠道，提高产品竞争力，培育名优大品牌，以顺应市场和时势要求，创造更大效益。
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