请教各位管理高手

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专访Pentair水处理集团亚洲区人力资源总监 原花旗HR副总裁 邱静彬先生 采访、编辑：赵怀青 　　美国Pentair公司是世界上第一家、也是世界上最大一家专业从事水处理产品及设备的全球跨国企业。 公司自1966年创建以来，其发展速度及综合实力迅速壮大。1971年股票公开于柜台上市；1984年被美国《财富》杂志列为美国前500强制造企业集团；1996年公司在纽约挂牌上市；2001年，其年销售额已超过26亿美元。 　　HR管理世界：邱先生，您好！您是MBA学位，是否能先和大家介绍一下您是如何选择HR作为自己这一生主要的职业呢？ 　　邱静彬：我大学毕业那时，自己最喜欢marketing...全部

  专访Pentair水处理集团亚洲区人力资源总监 原花旗HR副总裁 邱静彬先生 采访、编辑：赵怀青 　　美国Pentair公司是世界上第一家、也是世界上最大一家专业从事水处理产品及设备的全球跨国企业。
  公司自1966年创建以来，其发展速度及综合实力迅速壮大。1971年股票公开于柜台上市；1984年被美国《财富》杂志列为美国前500强制造企业集团；1996年公司在纽约挂牌上市；2001年，其年销售额已超过26亿美元。
   　　HR管理世界：邱先生，您好！您是MBA学位，是否能先和大家介绍一下您是如何选择HR作为自己这一生主要的职业呢？ 　　邱静彬：我大学毕业那时，自己最喜欢marketing和HR这两块。
  我先去做了marketing，可是当时一周要有很多应酬，我觉得吃不消，就放弃了。我开始做HR是从在阿尔卡特的培训部做培训开始。当时我主要负责他们内训系统的建立。然后也做一些招聘和员工关系的工作。
  在花旗银行和美国运通国际的时候，我都负责“高阶主管培养计划”（以下简称为EDP），为公司系统地培训和培养有潜力发展成为公司高层管理者的员工。我工作过的公司还是以美国的企业居多。 　　HR管理世界：您认为HR在企业中的角色主要是什么？ 　　邱静彬：这要和企业发展阶段以及战略定位相关。
  我认为越是资本密集型，高科技技术含量高、尊重人和管理的企业，就越需要专业的HR理论知识和专业人才。当然，高层领导者对HR的态度也很关键。领导者认为HR的确非常重要，而且认为HR同样是创造价值的部门，那么HR能发挥的空间就比较大。
  领导者未必需要拥有非常丰富的HR知识，但他对HR部门信任和支持能使HR的角色变得不同。这当然也和HR部门和领导层的沟通有效性密切相关，还需要一定的情感投资。此外，HR的“性格”和做事的“风格”也与高层相辅相成。
  一般来说，如果企业高层是比较温和的，HR往往需要成为快速决定者。 　　从HR的职业特点来说，HR很难做到企业的最高层。因为HR部门还是有着基础功能和支持的主要作用。HR创造的价值是生产部门需要招工人，于是HR帮他们招人，提供部门管理的工具，提供部门培训的资源等。
  除非是在企业分公司成立或者进行大的并购重组行动中，HR才会多一些领导者的角色。 　　HR管理世界：HR部门从支持性的角度来说，需要提供给企业有效实用的各种工具和方案。但是在执行的过程中往往遇到各方的阻力。
  您是如何化解这样的阻力的？ 　　邱静彬：我的HR工作中增添了marketing和business的色彩。举例来说，我们HR部希望各个部门使用新的工具，我需要推销给各个部门，而不仅硬性地塞给个部门强制使用。
  比如早期我在做招聘的过程中，我用一个人格测试来将面试者或者工作小组分类。一开始主管们不太信任我的测评。我记得有一次我为一位比较强势的主管招下属，有一位条件不错的面试者，但是他的性格也比较强硬，我和主管说他以后可能和你会比较难合作相处。
  当时主管不信，但后来试用3个月以后，那个人走了，而主管来问我，说你怎么说得那么准。后来我给这位主管的小组做了一个内部调查，结果发现90%的下属对他都有意见。所以我后来委婉地跟他说，你的工作表现大家都有目共睹，但是你的下属对你都有意见，你的小组流动率比较高，你是否要考虑一下别的问题了。
  我这么说，不是为了不给这位主管面子，而是我是诚心为她和她的小组好。后来，很多部门都来跟我说，听说你的测试很准的，帮我们也做做看。于是，我顺利推销了新工具。 　　再比如，HR部门其实同样可以视为创造价值的部门。
  招聘时，部门主管可以说我希望用外部的渠道，比如猎头来招聘。HR部门可以将我们招聘的成本和外部招聘的成本做比较，让主管们知道哪个性价比高。那就比你强硬或者被动地希望对方信任和使用你的招聘服务效果要好。
   　　HR管理世界：通过HR招聘员工似乎企业基本接受，但是一些大的，尤其是创新的人力资源项目和计划在执行过程中往往困难更大。您觉得应该怎么处理？ 　　邱静彬：我以前在花旗银行做“EDP”的时候阻力不是很大。
  在美国运通国际也做“EDP”，当时我们挑选了一批被看好的有管理潜力的员工做管理培训生。但是所有培训内容并不安排在上班工作时间。我跟他们说，你们愿意来参加这个有意义的培训就报名，但是我们占用的是你的私人时间，你原来的工作也同样不能耽误。
  所以是个“愿者上钩”的计划。可是后来，培训的效果和反响很好，他们很主动参加，他们去各个部门做项目。培训结束后他们来做演讲，公司颁发证书。这个培训有一个重要的意图：很多企业会遇到部门之间高层的矛盾，彼此站在不同的立场和角度做事，很难顾全大局。
  我们这么培训这些管理培训生，旨在让他们的眼界开阔之外，尽早建立起跨部门（muti-dept。）的意识。也是希望他们能在共同培训的过程中彼此熟悉，及早消除彼此之间的矛盾隐患。 　　我在花旗做绩效考核的时候遇到过一些文化差异方面的问题。
  花旗的绩效考核标准主要是由美国总部来定的。他们请了一批咨询师，在非常坚实和丰富的理论基础上建立考核系统。世界各个分部的主要工作就是修改和执行。当时我们也遇到对一些考核的理解和接受程度的差异，有的员工就内容和标准提出质疑。
  HR不是一味地说这是总部传过来的，不能改动，而是耐心听取意见，然后适当调整了考评中各个项目之间的比重，使它更本土化，执行下去更让员工信服。 　　所以我想，HR的工作要得到别的部门和全公司的支持，需要有一些商业运作和营销的思想，同时，你还要尽可能保证你的计划和方案的周全，完美，有效。
   　　HR管理世界：这是否意味着你将参与和决定权适度授权给对方，反而能激发他们的接受意愿？ 　　邱静彬：某种程度上是的。事实上，给对方一定的选择和决定的空间，对方的投入和关注程度也会随之提高。
  这样HR的新行动能得到比较有效的参与和回应。比如当时我们做新的项目，我开始的时候就只针对几个部门来做。后来其它部门就跑来说他们也要做，我还要说你们部门的规模，发展阶段未必适合等等。总之，这样一种互动能提高各部门的积极性和主动性。
   　　这就有点类似与现在很多企业在薪酬福利制度上采用了“自助餐”式的福利。给员工一笔预算，然后你自主选择你需要的几种福利。花旗银行是很早开始采用这种福利方式的企业。 　　而花旗总部给予花旗全球各个分部的制度规定也都是指导性的，它就像宪法，你不能超越和违背。
  但是因为缺乏细节，所以花旗将细节问题处理的权利授予当地花旗银行。这也是本土化的做法。 　　HR管理世界：您是员工关系的专家，但员工关系听起来比较抽象，您能否举个例子介绍一下？ 　　邱静彬：员工关系方面的工作其实是很具体的。
  比如我当时每个月要和不同部门的3个员工谈话，在交谈的过程中得知他目前的状态，他对公司和个人的一些看法和抱怨。然后公司知道哪些方面公司可以最及时改进，比如伙食，交通等。然后哪些是公司需要关注和考虑改变的，这主要涉及到员工个人发展的方面。
  这么做的初衷是希望企业是“non-union”，没有工会的。因为我们认为工会出现的前提是雇主和员工之间的沟通对话没有及时做好，很多矛盾本来可以协调和消除的，没有做到，所以做员工关系，也就是要在一些抵触不满和抱怨等消极态度酝酿成为组织之前就消除掉。
  通过我们的沟通，让员工知道公司已经在为他们改善什么，什么是我们能及时解决的，什么是提上日程但还需要假以时日的问题。 　　员工关系的处理让我格外把自己的同事，老板当做自己的客户来对待。因为他们就是我工作和服务的主体。
  知道他们关心什么，才知道什么问题需要解决，解决的意义何在。而且我的出发点不是与他们对立的，我是真的想了解他们，想为他们做些事情的。 　　HR管理世界：您在花旗银行的时候做“高阶主管培训计划”（EDP），那么花旗在招聘这些未来高层的时候有什么特殊标准？ 　　邱静彬：花旗银行是世界金融的领导者，在选人的时候首先倾向于选择最优秀的人。
  我们当时每年都会到美国的哈佛、普林斯顿和麻省理工这样一流大学挑选金融相关专业的硕士生和MBA。他们非常聪明，学习能力很强。而且他们通常拥有不错的外表。花旗的理念是要将拥有成功素质的人塑造成为正直诚信、积极主动、富有创造性、有很强适应性和很有趣的“花旗人”，从招聘到培训到用人，都遵守这样的价值观。
  为了避免那些有丰富工作经验的人可能带有一些不适合花旗的习惯、思维方式等问题，所以花旗倾向于培养新人。 　　HR管理世界：在EDP过程中花旗主要注重哪些方面的培训？ 　　邱静彬：我当时做花旗的EDP的时候，培养计划艰苦，但周期也比较短。
  简单来说，每一年我会接到12位新人来报到，我要负责给他们系统的培训。我也和他们一起上课培训。花旗比较强调竞争性，员工的流失也比较快，一年离开一半。但留在花旗的人，可能3年左右就能升至主管的位置。
  当时我们的理念是，10年能培养出一位区域的总经理，就够了，因为他是完完全全的花旗人了。 　　此外，花旗有自己的企业学校，提供给不同阶段的员工不同需要的培训内容。这主要是侧重于金融管理知识的培训。
   　　当然，我觉得不同企业他的培训理念，或者说他对员工的态度是不尽相同的。如果企业不成熟，规模小，资本不雄厚，而且高层并无心无力把管理做好，那他未必舍得花这样大的力气和成本培养新人。 　　HR管理世界：花旗对员工的诚信正直和职业道德要求很严格，是否有具体的关于职业道德的内涵与标准？ 　　邱静彬：这个行业要求员工需要非常遵守职业道德。
  但是花旗在培养员工的职业道德的时候通常用了很有趣的游戏方式。比如让大家模拟一个情境，当有新客户来要求你放款一笔巨额给他，然后他邀请你和他吃饭，潜台词是希望你提供一些特殊优惠时，你会怎么做。你还可以把游戏更夸张一些，比如对方是一位有钱的美女时，而你是一位男员工时该怎么处理等等。
  很有趣，但是道德标准就深入人心了。 　　HR管理世界：花旗银行也是世界上最早开始使用目标管理的企业之一，但是目标管理往往会遇到一些问题，比如员工为了完成目标而忽视了企业文化和职业道德，或者企业为了完成短期目标而忽视了中长期规划等。
  花旗是如何规避这些问题的？ 　　邱静彬：这些问题的确是很多企业会遇到的。但是花旗人一般不会为了完成指标而违反职业道德。因为他们的素质都比较高，而且薪酬福利都不错。另外，花旗的业务量一直很大，所以一般不会过于关注短期的目标是否绝对达到。
   　　有些员工和小组业务结果很好，但是后遗症大，比如采用不正当方法，或者人际关系变得非常紧张。我在运通国际的时候，对绩效考核采用了P&P法。我们关注的不仅是员工的目标是否达到，还要关注他如何达到。
  这个维度我们定义为leadership，包括了你在完成工作过程中沟通的能力、内部员工关系等等。如果一位员工leadership的等级是C，那么即使他的业务是A，他的综合评定也只能最多是B。 　　但是能这么做，还是和企业文化，企业发展阶段，以及企业对管理科学的重视是有关的。
   　　HR管理世界：在做绩效考评的时候，公正和客观既是关注的焦点又是难点，应该如何来保证公正客观呢？ 　　邱静彬：考评者的主观因素始终是存在的，有时它们影响了绩效考核的严肃和科学性，但有时它们也有一定的积极意义。
  所有的制度都只能将问题解决到70%左右，而且制度制定得好，未必效果就好。公平不仅需要科学，还需要艺术。 　　我的一种经验是，在给各个部门主管做关于绩效考核的培训的同时，还需要形成一种系统性的监督机制。
  比如说，每个季度，主管们需要交给HR部门一份员工考核报告。这份报告未必对年终的员工考评有实质性的影响，主管也未必需要和每位下属谈话交流。但是这份报告却是必须的。然后半年的时候，主管在和下属沟通交流的基础上，再交一份考核报告。
  以次类推。这样就促使主管平时就需要关注他们的下属，及时发现问题，给予绩效辅导，并且将科学和客观的评价不断运用起来。 　　HR管理世界：花旗银行员工的工作压力想必很大，那么公司是如何进行压力管理或者提供员工辅助计划的呢？ 　　邱静彬：在花旗工作的压力肯定是很大的。
  但是花旗的文化并不是过多去强调压力和竞争，比较尊重个性，注重员工队伍的多元化。可以用aggressive这个词来形容花旗人。另外，你还需要非常会社交，否则你可能也会不适应在花旗的工作。 　　花旗有非常丰富的员工组织，比如“工作父母”组织、“自豪花旗”、“C-women”等等，然后组织各种活动，我们称之为camp。
  比如把长城包下一段来做游戏。针对不同阶段的员工，也组织不同类型的活动，比如有针对实习生的，管理培训生的。在活动中化解很多的压力和矛盾。 　　至于说到员工辅助计划EAP，我觉得需要视国情而定。
  美国企业员工比较能接受心理辅导和帮助。但是在中国，即使是外企，也需要结合员工的心理特点来操作。比如说，一把按摩椅，它未必能提供什么心理辅导，但是他是中国员工普遍能接受的一种解压方式。还有，创造一种机会让员工能和企业内部自己最信任的同事谈心，也是一种方式。
  另外，将心理问题和职业发展问题结合在一起给予一定的辅导和帮助，也是中国员工更容易接受的一种方式。 　　HR管理世界：您是DDI认证的企业培训师。您能否对企业内训的发展趋势发表一些看法？ 　　邱静彬：我感觉现在内资企业也越来越重视培训，愿意做培训上的投资。
  培训企业的培训师，也就是TTT，的确是现在的一个热点。但是，不少企业还是从HR部门的培训的角度来看TTT。比如请讲师来给内部的员工，尤其是给管理者演讲，希望这些管理者很快就能成为自己的内训师。
  但是只有当这些管理者将这些信息和理念了解得多了，接触得广了，才会开始思考其中内在的逻辑联系，结合企业自身的案例，才能建立一种培训的系统。所以对于TTT，不能期望值过高，但它确实是趋势。 　　HR管理世界：最后，您认为一位优秀的HR工作者最重要的素质是什么？ 　　邱静彬：首先，做HR就意味着你一定要喜欢和人打交道。
  对人有兴趣。其次，HR需要对一些没有明确答案的灰色问题有驾驭能力。尤其是做到高层的HR。不能所有决定都依赖上层的支持和决定。你需要有判断力和果断力，并且需要做好承担责任的心理准备。要做到这样，那当然还需要第三点，也就是力量。
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